หน้าหลัก ตั้งเป้าชัด วัดผลได้ด้วย OKRs (Measure What Matters)

ตั้งเป้าชัด วัดผลได้ด้วย OKRs (Measure What Matters)

,
0 / 0
คุณชอบหนังสือเล่มนี้มากแค่ไหน
คุณภาพของไฟล์เป็นอย่างไรบ้าง
ดาวน์โหลดหนังสือเพื่อประเมินคุณภาพของไฟล์
คุณภาพของไฟล์ที่คุณดาวน์โหลดมาเป็นอย่างไรบ้าง
ปี:
2019
สำนักพิมพ์:
ซีเอ็ดยูเคชั่น
ภาษา:
thai
จำนวนหน้า:
394
ISBN 10:
6160834541
ISBN 13:
9786160834549
ไฟล์:
PDF, 6.58 MB
ดาวน์โหลด (pdf, 6.58 MB)

คุณอาจสนใจ Powered by Rec2Me

 

คำที่ถูกค้นหาบ่อยที่สุด

 
0 comments
 

To post a review, please sign in or sign up
คุณเขียนบทวิจารณ์หนังสือ และแบ่งปันประสบการณ์ของคุณได้ ผู้อ่านคนอื่น ๆ มักจะสนใจความคิดเห็นของคุณเกี่ยวกับหนังสือที่คุณอ่าน ไม่ว่าคุณจะชอบหนังสือเล่มนี้หรือไม่ก็ตาม หากคุณให้ความคิดเห็นที่ตรงไปตรงมาและมีรายละเอียดแล้ว ผู้คนจะได้พบกับหนังสือเล่มใหม่ที่เหมาะสมกับพวกเขา
1

El artista y su cadáver

ปี:
2014
ภาษา:
spanish
ไฟล์:
EPUB, 275 KB
0 / 0
2

Asesinato Cronológico

ปี:
2020
ภาษา:
spanish
ไฟล์:
EPUB, 284 KB
0 / 0
Measure What Matters
ตั้งเปาชัด วัดผลไดดวย OKRs
โดย John Doerr
เรียบเรียงโดย กิตติพัทธ จิรวัสวงศ, ดร.ดไนยา ตั้งอุทัยสุข, ธนากร นํารับพร, สุชาดา ปาเตีย,
นฤมล ตันติฤทธิศักดิ์, ดร. วีรินยาอร เหลืองบริบูรณ
บรรณาธิการโดย ณรงควิทย แสนทอง
สงวนลิขสิทธิ์ตามกฎหมาย โดย บริษัท ซีเอ็ดยูเคชั่น จํากัด (มหาชน) @ พ.ศ. 2562
หามคัดลอก ลอกเลียน ดัดแปลง ทําซ้ํา จัดพิมพ หรือกระทําอื1นใด โดยวิธีการใดๆ ในรูปแบบใดๆ
ไมวาสวนหนึ่งสวนใดของหนังสือเลมนี้ เพื1อเผยแพรในสื1อทุกประเภท หรือเพื1อวัตถุประสงค ใดๆ
นอกจากจะไดรับอนุญาต
All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form.
This edition published by arrangement with Portfolio, an imprint of Penguin Publishing Group, a division
of Penguin Random House LLC.
Thai translation © 2019 SE-EDUCATION PUBLIC COMPANY LIMITED
All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or
transmitted, in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise
without the prior permission in writing of the publisher or as expressly permitted by law, or under terms
agreed with the appropriate copyright clearance organization. You must not circulate this book in any
other binding or cover and you must impose this same condition on any acquirer.

ขอมูลทางบรรณานุกรมของหอสมุดแหงชาติ
ดัวร, จอหน.
ตั้งเปาชัด วัดผลไดดวย OKRs. -- กรุงเทพฯ : ซีเอ็ดยูเคชั่น, 2562.
392 หนา.
1. วางแผนธุรกิจ. 2. สมรรถนะ. 3. เปาหมาย (จิตวิทยา). 4. ประสิทธิผลองคกร.
5. การวางแผนกลยุทธ.
I. ดไนยา ตั้งอุทัยสุข, ผูเแปล. I I ชื1อเรื1อง.
658.4012

Barcode (e-book) : 9786160836949
ผลิตและจัดจําหนายโดย
เลขที่ 1858/87-90 ถนนเทพรัตน แขวงบางนาใต เขตบางนา กรุงเทพฯ 10260
โทรศัพท 0-2826-8000
>> หากมีคําแนะนําหรือติชม สามารถติดตอไดที่ comment@se–ed.com <<

“ตั้งเปาชัด วัดผลไดดวย OKRs (Measure What Matters) ได
นําคุณยอนเวลากลับไปยังเบื้องหลังการสรางระบบ OKRs ที่ทรงพลังของ
อินเทล ซึ่งเปนหนึ่งในตํานานที่ทรงคุณคาที่สุดของ แอนดี้ โกรฟ”
– กอรดอน มัวร
ผูรวมกอตั้งและอดีตประธานของอินเทล
“ตัง้;  เปาชัด วัดผลไดดว ย OKRs จะเปลีย่ นวิธกี ารตัง้ เปาหมายสําหรับ
ตัวคุณและองคกรไปอยางสิน้ เชิง ไมวา คุณจะเปนสตารต-อัพขนาดเล็ก หรือ
บริษัทขนาดใหญระดับโลก จอหน ดัวร ไดกระตุนใหผูนําทุกคนคิดใหลึกซึ้ง
มากขึ้นเกี่ยวกับการขับเคลื1อนองคกร โดยการสรางบรรยากาศการทํางานที่
มีวัตถุประสงคและเปาหมายที่ชัดเจน”
– เมลโลดี ฮอบสัน
ประธานเอเรียลอินเวสเมนต
“จอหน ดัวร เปนบุคคลในตํานานแหงซิลิคอนวัลเลย เขาอธิบาย
วา การกําหนดวัตถุประสงคอยางโปรงใสและการกําหนดผลลัพธที่สําคัญ
จะชวยทําใหเกิดความสอดคลองกันทั้งองคกร และสามารถจูงใจใหเกิดผล
งานระดับสูงไดอยางไร”
– โจนาทาน เลวิน
อธิการบดีบัณฑิตวิทยาลัยสแตนฟอรด
“ตั้งเปาชัด วัดผลไดดวย OKRs เปนของขวัญสําหรับผูนําหรือผู
ประกอบการทุกคนที่ตองการทีมงานที่โปรงใส มีความรับผิดชอบ และมี
ประสิทธิภาพมากกวาเดิม ราวกับวาเปนการวางเดิมพันครั้งใหญอยางกลา
หาญเพื1อใหเกิดการเปลี่ยนแปลงองคกรครั้งสําคัญ”
– จอหน แชมเบอรส
ประธานบริษัทซิสโก

3

“นอกเหนือเรื1องราวการเปนคนทีส่ รางประวัตศิ าสตร ใหกบั วงการเทค
แหงซิลิคอนวัลเลยแลว ตั้งเปาชัด วัดผลไดดวย OKRs ยังเปนคูมือสําคัญ
สําหรับองคกรทั้งขนาดเล็กและขนาดใหญ ซึ่งไดอธิบายใหเห็นภาพการขับ
เคลื1อนและการลงมือทําที่ยอดเยี่ยม”
– ไดแอน กรีน
ผูกอตั้งและ CEO แหงวีเอ็มแวร
กรรมการบริหารอัลฟาเบต และ CEO แหงกูเกิลคลาวด

4

คํานิยม
แลรรี่ เพจ
CEO บริษัทอัลฟาเบต และผูรวมกอตั้งกูเกิล

ผ

มอยากใหตัวผมมีหนังสือเลมนี้ตั้งแตเมื1อสิบเกาปที่แลว สมัยที่เรา
เพิ่งเริ่มกอตั้งกูเกิล หรือกอนหนานั้นในชวงที่ผมกําลังบริหารจัดการ
กับตนเองอยู ผมเปนคนไมชอบกระบวนการมากนัก แตผมชอบไอเดียดีๆ
ที่สามารถนําไปปฏิบัติไดจริงอยางนาอัศจรรยมากกวา และ OKRs คือสิ่งที่
ตอบโจทยผมได
และในวันหนึ่งเมื1อป 1999 จอหน ดัวร ไดมาแบงปนประสบการณ
ใหพวกเราฟงเกีย่ วกับการกําหนดวัตถุประสงค (Objectives) และผลลัพธที่
สําคัญ (Key Results) พรอมทัง้ แนะนําวา เราควรจะมีวิธกี ารบริหารองคกร
บนพื้นฐานประสบการณของเขาจากบริษัทอินเทลอยางไรใหเกิดประโยชน
สูงสุด ซึ่งเราก็ทราบดีวาผลการดําเนินธุรกิจของอินเทลนั้นดีมาก วันนั้น
จอหนทําใหเราเกิดปงไอเดียขึ้นมาหลายอยาง ทําใหเราตัดสินใจวาเราจะ
ลองใชระบบนี้ดู ผมเชื1อและคิดวามันนาจะไดผลดีสําหรับองคกรของเรา
OKRs เปนกระบวนการงายๆ ที่ชวยขับเคลื1อนองคกรตางๆ ที่มี
ความหลากหลายใหกาวไปขางหนา ตลอดเวลาหลายปที่ผานมา เราไดมี
การประยุกตและปรับใช OKRs มาเรื1อยๆ ระบบนี้เปรียบเสมือนพิมพเขียว
ทีจ่ ะชวยใหคณ
ุ นําไปปรับใช ใหเหมาะสมกับองคกรของคุณในแบบฉบับทีค่ ณ
ุ
ตองการและอยากใหมันเกิดขึ้น

5

OKRs จะชวยใหผูนํามองเห็นสิ่งตางๆ ภายในองคกรไดชัดเจนมาก
ยิง่ ขึน้ ระบบนีจ้ ะชวยใหเกิดแนวทางการทํางานยอนกลับอยางมีประสิทธิภาพ
เชน คุณอาจจะถามวา “ทําไมผู ใชจึงไมสามารถดาวน โหลดวิดีโอบนยูทูบ
ไดทันที” “เรื1องนี้สําคัญไมนอยไปกวาเปาหมายอื1นๆ ที่คุณวางแผนจะทําใน
ไตรมาสตอไปใชไหม”
ผมรูสึกดีใจที่ไดมีสวนรวมกับการรําลึกถึงการฉลองความสําเร็จของ
บิลล แคมปเบลล ซึ่งในตอนทายของหนังสือเลมนี้ จอหนไดกลาวถึงเขาไว
อยางนาประทับใจ บิลลเปนบุคคลที่นาทึ่งมากๆ เขามีพรสวรรคของการทํา
ทุกอยางไดถกู ตองเสมอ โดยเฉพาะเรื1องของคน เขาเปนคนกลาพูดตรงๆ วา
สิ่งที่คนอื1นทํานั้นไรสาระ แตอยางไรก็ตาม คนเหลานั้นก็ยังชอบและศรัทธา
ในตัวเขาอยู ผมยังคิดถึงการประชุมประจําสัปดาหที่โผงผางตรงไปตรงมา
(ยืดยาดและรุนแรง) ของเขาไดเปนอยางดี ผมหวังวาทุกคนคงจะมีความ
เปน บิลล แคมปเบลล ในการดําเนินชีวิต และพยายามพัฒนาตนเองให
ใกลเคียงกับโคชคนนี้

แลรรี่ เพจ และ จอหน ดัวร, ป 2014

6

ปกติผมก็ ไมคอ ยไดเขียนคํานิยมให ใครมากมาย แตทผี่ มตกลงเขียน
ใหหนังสือเลมนี้ ก็เพราะจอหนไดทําใหกูเกิลไดรับของขวัญที่ยิ่งใหญตลอด
ระยะเวลาหลายปที่ผานมา ระบบ OKRs ชวยนําพาเราไปสูการเติบโตเปน
10 เทา (10x) หลายครั้งมาก ระบบนี้ ไดชวยใหภารกิจที่สุดโตงและทาทาย
ของการ “จัดระเบียบขอมูลของโลก” มีโอกาสเปนไปไดและประสบความ
สําเร็จหลายตอหลายครั้ง ระบบนี้ชวยใหผมและสวนอื1นๆ ของบริษัทไดทํา
สิง่ สําคัญทีส่ ดุ ทีเ่ กิดขึน้ ไดอยางทันเวลา ถูกที่ และถูกทาง และผมเองก็อยาก
ใหผูอานไดยินเชนนั้นเหมือนกัน

7

Measure.indd 8

5/17/2019 3:07:32 PM

คํานําบรรณาธิการ

ก

อนทีจ่ ะไดมาแปลและเรียบเรียงหนังสือเลมนี้ เคยไดยนิ คําวา OKRs
(Objective and Key Results) มากอน แตตอนนั้นก็แคคิดวาเปน
ศัพท ใหมเหมือนที่หลายคนมักจะพูดติดตลกวา “เหลาเกาในขวดใหม” แต
พอไดมาอาน แปล และเรียบเรียงครั้งแรก ก็พบวา “มีอะไรดีๆ กวาที่คิดไว
เยอะมาก” เพราะแคประวัติคนเขียนก็น.าทึ่งแลว เปนนักเขียนที่มาจากคน
ทําอาชีพรวมลงทุน (Venture Capitalist : VC) ที่ประสบความสําเร็จอยาง
มาก เขาเขียนจากประสบการณตรงที่นําไปใชจริงและไดผลจริงกับองคกร
ที่ประสบความสําเร็จจริงระดับโลก
ที่สําคัญคือ แนวคิดที่เกี่ยวของกับ OKRs ที่เขียนในหนังสือเลมนี้
ทําใหเขาใจเรื1องนี้ ไดชดั มากขึน้ เพราะกรณีศกึ ษาทีเ่ ขียนไว ในหนังสือมีหลาก
หลายมาก ทําใหเห็นมุมมองของแนวคิดที่กวางและครอบคลุมในทุกๆ ดาน
ทุกขนาดขององคกร ลักษณะธุรกิจ อายุขององคกร และเห็นทุกมุมของการ
บริหารจัดการทั้งเรื1องการกําหนดเปาหมาย วัฒนธรรมองคกร ระบบการ
ทํางาน และการใหความสําคัญกับการพูดคุยของคนในองคกร
ที่ชอบมากอีกอยางหนึ่งคือ แมผูเขียนจะรูวาแนวทางไหนดีที่สุด แต
ผูเ ขียนไมไดชแี้ นะ ชีน้ าํ และบอกวาตองทําแบบนัน้ แบบนี้ ไมเหมือนหนังสือ
สูตรสูความสําเร็จที่เคยอานมาที่มักจะชี้แนะและนําชี้นําวาจะตองแบบนั้น
แบบนี้ แตหนังสือเลมนี้จะเลาใหฟงวาแตละองคกรเขานําเอา OKRs ไป
ใชอยางไร ปรับใหเขากับองคกรนั้นๆ อยางไร และทิ้งทายไวเสมอวาทุก
อยางไมใชสูตรสําเร็จตายตัวที่จะนําไปใชไดกับทุกองคกร แตละองคกรจะ
ตองศึกษา ทดลองนําไปใชจริง และปรับเปลีย่ นใหเหมาะสมกับแตละองคกร

9

เชื1อมัน่ วา หนังสือเลมนีจ้ ะชวยไขปริศนาเรื1องการบริหารผลงานของ
องคกรได ในหลายๆ เรื1องที่องคกรตางๆ กําลังเจออยู และหากนําไปใชจริง
ก็ยงิ่ จะชวยยืนยันไดวา เรื1องราวและแนวคิดของหนังสือเลมนี้ เปนแนวทาง
ทีเ่ หมาะสมกับการพัฒนาและยกระดับผลงานขององคกรใหกา วหนาไปไดดี
กวา เร็วกวา และยั่งยืนกวาที่เดินไปดวยแนวคิดแบบเดิม
สุดทายนี้ ขอขอบคุณทีมงานผูเ รียบเรียงทุกคนทีม่ ารวมกันทําใหหนังสือ
เลมนี้ออกมาสูมือผูอานไดเปนอยางดีและทันเวลา ตองขอขอบคุณแนวคิด
ดีๆ จากหนังสือเลมนี้ ที่ทําใหทีมงานเรียบเรียงของเราฝาฟนอุปสรรคตางๆ
มาไดทุกครั้งที่เราเจอจากการทํางานรวมกันดวยขอจํากัดที่หลากหลายและ
ปญหาอุปสรรคที่ไมคาดคิดกันมากอน แตดวยสปริตและพลังของทุกๆ คน
ชวยใหพวกเราบรรลุภารกิจนี้ ได

ณรงควิทย แสนทอง

10

EĉE5!!čŲE)+=LE-8D52D5+č
E-8 /:)#+83-:GG!
/:)+9 =LH)ĉ)=D?L5!H 5&/ D 5

11

Measure.indd 8

5/17/2019 3:07:32 PM

คําศัพทที่ ใชทับศัพท
คําทับศัพท
OKRs

คําอธิบาย
OKRs ยอมาจาก Objectives and Key Results ซึ่งใน
ภาษาไทยเรียกวา วัตถุประสงคและผลลัพธที่สําคัญ ซึ่ง
ประกอบไปดวย 2 รูปแบบคือ OKRs ทีต่ อ งทํา (Committed
OKRs) และ OKRs ที่อยากทํา (Aspirational OKRs)

CFRs

CFRs เปนตัวยอที่มาจากศัพท 3 คําคือ
การสนทนา (Conversation) คือ การแลกเปลี่ยนความ
คิดเห็นอยางแทจริงระหวางสองฝาย โดยมุงเปาไปที่การขับ
เคลื1อนผลการดําเนินงาน
การฟดแบค (Feedback) จะเปนการสื1อสารแบบสอง
ทิศทางหรือภายในเครือขาย ระหวางเพื1อนรวมงาน เพื1อ
ประเมินความกาวหนา และแนะนําการปรับปรุงการทํางาน
ในอนาคต
การชื1นชมยกยอง (Recognition) เปนการแสดงออกถึง
ความชื1นชมตอบุคคล สําหรับการมีสวนรวมในทุกๆ ดาน

Committed Goal

วัตถุประสงคทตี่ อ งทํา เปาหมายในกลุม นีค้ อื ตัววัดตางๆ ของ
กูเกิลที่ตองทําเปนเรื1องปกติในธุรกิจอยูแลว เชน การออก
ผลิตภัณฑ การจองลวงหนา การจางงาน และเรื1องลูกคา
ซึ่งฝายบริหารจะกําหนดใหวัตถุประสงคเหลานี้ ไว ในระดับ
บริษัท สวนพนักงานจะถูกกําหนดวัตถุประสงค ไวที่ระดับ
แผนก สําหรับตัวอยางวัตถุประสงคทตี่ อ งทํา เชน เปาหมาย
การขายและรายได จะตองไดตามเปา 100% ของเปาหมาย
ที่กําหนดไวภายในเวลาที่กําหนด

Aspiration Goal

วัตถุประสงคที่อยากทํา เปาหมายในกลุมนี้สะทอนใหเห็น
ภาพที่ ใหญกวา มีความเสี่ยงสูงกวา เปนเรื1องการเติบโต
ในอนาคตขององคกร วัตถุประสงคกลุมนี้เกิดจากคนไหน
หน.วยงานไหน ระดับไหนในองคกรก็ ได พูดงายๆ คือใครนํา
เสนอวัตถุประสงคประเภทนี้ขึ้นมาก็ ได วัตถุประสงคขอนี้
เมื1อกําหนดแลวจะตองระดมสรรพกําลังจากคนทัง้ องคกรมา
ชวยกัน เพราะถือเปนเรื1องที่ใหญมากๆ ยากมากๆ ทีจ่ ะทําให
สําเร็จไดเพียงคนบางสวนขององคกร ดังนั้น วัตถุประสงค
หรือเปาหมายประเภทนี้โดยเฉลี่ยแลวจะลมเหลวประมาณ
40% ของเปาหมายในกลุมนี้ทั้งหมด เปาหมายประเภทนี้ถือ
เปนสวนหนึ่งของการทํางานของกูเกิลไปแลว

13

คําทับศัพท

คําอธิบาย

MBO

การจัดการตามวัตถุประสงค หรือ MBO (Management By
Objective) ถูกพัฒนามาตั้งแตทศวรรษ 1960 โดย ปเตอร
ดรักเกอร เปนกระบวนการที่เรารูจักและองคกรชั้นนําที่ทัน
สมัยหลายแหงไดนํามาใช และองคกรหนึ่งที่โดดเดนที่สุด
คือ ฮิวเลตต-แพคการด

iMBO

แอนดี้ โกรฟ ไดนาํ แนวคิด MBO (Management by objectives)
ที่ถูกพัฒนามาตั้งแตทศวรรษ 1960 โดย ปเตอร ดรักเกอร
แลวพยายามนําขอจํากัดตางๆ ของ MBO มาปรับใหดีขึ้น
โดยตัว i มาจากคําวาอินเทล ในชวงแรกของการใชงานจึง
เรียกวา iMBO และถือวาเปนตนแบบของแนวคิด OKRs

10x

การเติบโตเปน 10 เทา (10x) หรือการเห็นผลลัพธแบบ 10
เทานัน้ ถือวาเปนสิง่ ที่ไดยนิ เปนอยางมากในวงการสตารต-อัพ
เนื1องมาจาก VC ตองการลงทุนในสตารต-อัพ ที่เติบโตแบบ
กาวกระโดด และสรางผลตอบแทนอยางตํ่า 10 เทาขึ้นไป
สตารต-อัพจึงตองสามารถระบุตลาดหัวหาด และแยกแยะ
ออกมาใหชดั เจนวา Total Addressable Market นัน้ มีขนาด
เปนเทาไหรของ Total Market ลักษณะตลาดและการเติบ
โดเปนอยางไร และอะไรเปน Key Drivers ของตลาดนั้น

Feedback

การใหขอ มูลปอนกลับ เพื1อใหเกิดการพูดคุยกันเพื1อสะทอน
ความคิดเห็นและความรูส กึ ซึง่ กันและกัน และถือวาเปนการ
สื1อสารแบบสองทิศทาง หรือภายในเครือขายระหวางเพื1อน
รวมงาน เพื1อประเมินความกาวหนา และแนะนําการปรับปรุง
การทํางานในอนาคต

Superpowers

อาจมีความหมายวา สิง่ วิเศษ พลังวิเศษ หรือ พลังมหัศจรรย
ก็ ได แตในหนังสือเลมนี้ขอใชทับศัพทคําวา Superpowers
ซึ่งจะประกอบไปดวย 4 องคประกอบคือ โฟกัส (Focus)
สอดคลอง (Align) ติดตาม (Track) และการเพิ่มความ
ทาทาย (Stretch)

Dialogue

การสนทนาแบบไดอะล็อก เปนการรับฟงวิธีคิด วิธีการให
คุณคา ความหมายของคนอื1นตอสิ่งที่พูด เพื1อเรียนรูซึ่งกัน
และกัน ละทิ้งสิ่งที่แตละคนยึดถือ เพื1อกาวขามพรมแดน
แหงตัวตนไปพรอมๆ กัน โดยในเลมนี้จะใหความหมายคือ
ทักษะและศิลปะการพูดคุยแบบเปดกวาง

14

คําทับศัพท

คําอธิบาย

Reflection

กระบวนการสะทอนกลับ ซึ่งเปรียบเสมือนกระจกที่จะชวย
ใหเราเห็น และจัดระบบระเบียบความคิดใหเขาที่เขาทาง

Moore’s Law

กฎของมัวร เปนกฎที่อธิบายถึงแนวโนมของการพัฒนา
ฮารดแวรคอมพิวเตอร โดยระบุวา จํานวนของทรานซิสเตอร
ที่สามารถบรรจุลงในชิป จะมีจํานวนเพิ่มขึ้นเปนสองเทาใน
ทุกๆ สองป ซึ่งกฎนี้ตั้งชื1อตามเจาของทฤษฎีคือ กอรดอน
มัวร ซึ่งเปนหนึ่งในผูรวมกอตั้งอินเทล

Moonshot

เปาหมายที่มีความทาทายสูงมาก เปรียบเสมือนการยิง
จรวดขึน้ ไปยังดวงจันทร เพราะเมื1อคุณตัง้ เปาจะไปใหถงึ ดวง
จันทร ถึงแมคณ
ุ จะไปไมถงึ แตคณ
ุ ก็ยงั เอือ้ มไปถึงดวงดาวได

Disruptive/Disruption

Disrupt หมายถึง ขัด ขวาง กีดขวาง หรือเปลีย่ นแปลงอยาง
รุนแรงใหเปลีย่ นไปจากสภาวะทีด่ าํ รงอยู การเรียกเทคโนโลยี
ใหมๆ วา Disruptive Technologies มิไดถือวาเปนสิ่งที่ไมดี
เพียงแตเปนเทคโนโลยีที่ทําใหหลายสิ่งเปลี่ยนแปลงไปจาก
ที่เคยเปนอยู ประการสําคัญก็คือกระทบตอการทํามาหากิน
ธุรกิจ การดําเนินชีวิตของผูคน ฯลฯ

BHAG

(อานวา bee - hug) เปนแนวคิดทีพ่ ดู ไว ในหนังสือเรื1อง Built
to Last เขียนโดย จิม คอลลินส และ เจอรรี ไอ. พอรราส
มาจากคําเต็มวา Big Hairy Audacious Goal คือ การตั้ง
เปาหมายทีช่ ดั เจน เขาใจงาย ไมตอ งมีการอธิบายเพิม่ เติม
ทุกคนทีเ่ กีย่ วของสามารถเห็นเปาหมายตรงกัน และตองเปน
เปาหมายทีท่ า ทาย ทีช่ ว ยกระตุน ใหทกุ คนทีเ่ กีย่ วของ มีความ
กระตือรือรนอยากใหบรรลุเปาหมายนั้น

15

Measure.indd 8

5/17/2019 3:07:32 PM

สารบัญ

คํานิยม แลรรี่ เพจ ................................................................................ 5
CEO บริษัทอัลฟาเบต และผูรวมกอตั้งกูเกิล
คํานําบรรณาธิการ ................................................................................ 9
คําศัพทที่ ใชทับศัพท ............................................................................17

ภาคที่ 1 :

OKRs ภาคปฏิบัติ

1 จุดเริ่มตนของ OKRs ที่กูเกิล.........................................................23
จุดเริ่มตนของ OKRs ที่มาพรอมดวย superpowers ที่กูเกิล

2 บิดาแหง OKRs ..............................................................................44
แอนดี้ โกรฟ สรางและปลูกฝงวิธีใหมในการกําหนดเปาหมาย

3 เรื1องราวของอินเทล การปฏิบัติการที่ชื1อวา

“Operation Crush” ......................................................................65
OKRs และชัยชนะที่ ไดรับในสงครามไมโครโปรเซสเซอร

4 Superpower #1 : โฟกัสและจัดลําดับความสําคัญ .....................82
OKRs ชวยเลือกสิ่งที่สําคัญที่สุด

5 โฟกัส : เรื1องราวของรีมายดแอพพลิเคชั่น ...................................96
แบรตต คอปฟ ใช OKRs ในการเอาชนะโรคสมาธิสั้น

17

6 รักษาคํามั่นสัญญา : เรื1องราวของนูน>า .......................................110
พันธสัญญาของ จีนี่ คิม ในการเปลี่ยนแปลงระบบการดูแลสุขภาพ
และสาธารณสุข

7 Superpower #2 : ปรับแตงและเชื1อมโยง

การทํางานเปนทีม.........................................................................119
กระตุนและเสริมสรางความแข็งแรงของทีมดวย OKRs
ที่มีความโปรงใสและเปดเผย

8 ความสอดคลองกัน : เรื1องราวของมายฟตเนสพัล .....................134
การสรางความสอดคลองผาน OKRs เปนความทาทาย
และใหผลตอบแทนมากกวาที่ ไมค ลี คาดไว

9 การเชื1อมโยง : เรื1องราวของอินทูอิต ..........................................149
แอตติคัส ไทเซน ใชความโปรงใสของ OKRs เสริมความแกรง
ใหกับวัฒนธรรมที่เปดเผยของผูบุกเบิกซอฟตแวร

10 Superpower #3 : การติดตามเพื1อความรับผิดชอบ .................163
OKRs ชวยเราติดตามความกาวหนาและตรวจสอบความถูกตอง

11 ระบบการติดตามผล : ของมูลนิธิเกตส .......................................179
สตารต-อัพมูลคา 20 พันลานเหรียญ ใช OKRs เปนเครื1องมือตอสู
กับโรคระบาดรายแรง

12 Superpower #4 : เปาหมายทาทายเพื1อผลงานที่น>าทึ่ง ...........189
OKRs เสริมพลังใหเราบรรลุเปาหมายที่ดูเหมือนวาจะเปนไปไมได

13 เปาหมายที่ทาทายอยางมาก : เรื1องราวของกูเกิลโครม.............202
ซันดาร พิชัย CEO ใช OKRs สรางเว็บเบราวเซอรชั้นนําของโลก

14 เปาหมายที่ทาทายอยางมาก : เรื1องราวของยูทูบ ......................215
ซูซาน วอจซิกกี้ CEO และเปาหมายที่บาดีเดือด 1 พันลานชั่วโมง

18

ภาคที่ 2 :

โลกใบใหมของการทํางาน

15 การบริหารผลการปฏิบัติงานอยางตอเนื1อง : OKRs

และ CFRs ....................................................................................239
การสนทนา การฟดแบค และการชื1นชม ชวยสรางความเปนเลิศไดอยางไร

16 การยกเลิกระบบประเมินผลงานประจําปของอะโดบี้..................255
อะโดบี้เนนยํ้าคานิยมหลักดวยการใชกระบวนการสนทนาและการฟดแบค

17 ทําใหดีขึ้นในทุกๆ วัน : เรื1องราวของซูมพิซซา ...........................265
ผูบุกเบิกระบบหุนยนตใช OKRs สรางทีมเวิรกและภาวะผูนํา
ตลอดจนสรางสรรคพิซซาที่สมบูรณแบบ

18 วัฒนธรรมองคกร .........................................................................286
OKRs กระตุนการสรางวัฒนธรรม และ CFRs หลอเลี้ยงตอ

19 การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม : เรื1องราวของเดอะลูเมอริส .........301
กาวขามการตอตาน OKRs ดวยการปฏิรูปวัฒนธรรม

20 การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองคกร : เรื1องราวของ ONE

(แคมเปญของโบโน) ......................................................................315
ร็อคสตารระดับโลกใช OKRs ชวยชีวิตผูคนในแอฟริกา

21 เปาหมายที่จะมาถึง ......................................................................327
คําอุทิศ ..................................................................................................... 330
ภาคผนวก 1 : คูมือแนวทางการทํา OKRs ของกูเกิล .......................... 339
ภาคผนวก 2 : วงรอบของการทํา OKRs ............................................. 350
ภาคผนวก 3 : การสนทนาพูดคุยเกี่ยวกับผลงาน ................................. 352
ภาคผนวก 4 : สรุปขอมูลโดยยอ .......................................................... 356

19

ภาคผนวก 5 : แหลงขอมูลสําหรับการอานเพิ่มเติม............................... 364
กิตติกรรมประกาศ ................................................................................... 366
คําอธิบายเพิ่มเติม ..................................................................................... 372

20

ภาคที่ 1

OKRs ภาคปฎิบัติ

21

Measure.indd 8

5/17/2019 3:07:32 PM

1

จุดเริ่มตนของ OKRs ที่กูเกิล
“ถาคุณไมรูวาคุณกําลังจะไปไหน
คุณอาจจะไปไมถึงที่นั่น”
- โยกิ เบอรรา

วั

นหนึ่งในฤดูใบไมรวง ป 1999 ณ ใจกลางของซิลิคอนวัลเลย ผมได
มาถึงอาคารสองชั้นรูปตัวแอล ติดกับถนนฟรีเวยหมายเลข 101 ซึ่ง
เปนสํานักงานใหญของกูเกิล ผมมาที่นี่พรอมกับของขวัญชิ้นหนึ่ง
บริษทั ไดเชาอาคารนีเ้ มื1อสองเดือนกอน จากทีเ่ ดิมซึง่ อยูบ นชัน้ สองของ
รานขายไอศกรีมในยานดาวนทาวนของพาโลอัลโต สองเดือนกอนหนานัน้ ผม
ไดวางเดิมพันกอนใหญที่สุดในรอบสิบเกาปในฐานะนักลงทุนรวม (Venture
Capitalist หรือที่เรียกกันวา VC) ดวยเงินเดิมพันมูลคา 11.8 ลานเหรียญ
เพื1อแลกกับหุน 12 เปอรเซ็นตของสตารต-อัพที่กอตั้งโดยนักศึกษาสองคน
ที่ดรอปจากสแตนฟอรด ผมไดรวมเปนบอรดของกูเกิล ผมใหสัญญากับ
ตนเองวา ผมจะทุมเททุกอยางทั้งเงินลงทุนและความพยายามเพื1อชวยให
บริษัทนี้ประสบความสําเร็จใหได
หลังจากนั้นราวหนึ่งป กูเกิลไดปกธงในดาน “การจัดการขอมูลของ
โลก และทําใหทุกคนสามารถเขาถึงและใชขอมูลนั้นใหเปนประโยชนได”
นี่อาจจะฟงดูยิ่งใหญ แตผมมีความมั่นใจในตัว แลรรี่ เพจ และ เซอรเกย
บริน พวกเขามีความมั่นใจในตนเองสูง จะเรียกวาหัวรั้นก็ ได แตพวกเขา
ก็สนใจใครรูและเปนคนชางคิด พวกเขารับฟงความเห็นผูอื1นและสงมอบ
ผลงานไดตามที่สัญญาไวเสมอ

23

เซอรเกยเปนคนฮึกเหิม ทําอะไรรวดเร็ว ดือ้ ดึง และสามารถกระโดด
ขามชองวางทางสติปญญาได ในกาวเดียว เขาเปนผูอพยพที่เกิดในโซเวียต
เขาฉลาดหลักแหลม เปนนักเจรจาที่สรางสรรค และเปนผูนําที่มีหลักการ
เซอรเกยเปนคนไมชอบอยูก บั ทีห่ รือนิง่ เฉย เขาพยามผลักดันเพื1อทีจ่ ะไดมาก
ขึ้นเสมอ เขาสามารถกระโดดลงไปวิดพื้นสักชุดหนึ่งระหวางการประชุมได
แลรรเี่ ปนลูกชายของวิศวกรคอมพิวเตอร ในยุคบุกเบิก เขาพูดจานุม
นวลแตก็ ไมคอ ยทําตามขนบธรรมเนียมของสังคม หัวกบฏ เขาสามารถทุม เท
เพื1อใหไดผลลัพธ 10 เทา ซึ่งก็สามารถทําใหอินเทอรเน็ตเติบโตแบบกาว
กระโดดไปโดยปริยาย โดยทีเ่ ซอรเกยเปนคนออกแบบเรื1องธุรกิจเทคโนโลยี
แลรรี่เปนคนที่ทุมเท ทํางานหนัก และฝนถึงสิ่งที่เปนไปไมได เขาเปนนักคิด
นอกกรอบแตก็อยูกับความเปนจริง
ตนปนั้น เมื1อทั้งสองคนมาหาผมที่ออฟฟศเพื1อเสนอเงื1อนไขทาง
ธุรกิจ การนําเสนอของพวกเขามีแค 17 สไลดเทานั้น และมีแค 2 สไลดที่
มีตัวเลข (พวกเขาใสการตูนมาดวย 3 สไลดเพื1อใหดูเหมือนมีเนื้อหาเยอะ)
และถึงแมวาพวกเขาไดรับขอตกลงที่ไมใหญมากจาก Washington Post
กูเกิลก็ยงั ไมสามารถทําใหคาํ สําคัญ (Keyword) มีคณ
ุ คามากพอสําหรับการ
โฆษณา ในฐานะที่เปนเสิรชเอ็นจินอันดับที่ 18 บนเว็บ บริษัทก็ถือวายังชา
กวารายอื1นอยูมาก การยอมใหคูแขงออกตัวไปกอนไกลขนาดนี้ ในวงการ
เทคโนโลยีมักจบลงดวยความลมเหลว*
แตก็ไมมสี งิ่ ใดมาหยุดยัง้ แลรรจี่ ากการเลาใหผมฟงวาคุณภาพของเสิรช
เอ็นจินเหลานัน้ หวยอยางไร มันจะดีกวานีอ้ ยางมากไดอยางไร และมันจะยิง่
ใหญมากๆ ไดอยางไรในวันขางหนา เขาและเซอรเกยไมลงั เลเลยวาจะสราง
ความกาวหนาอยางยิง่ ใหญไดอยางไรทัง้ ทีพ่ วกเขายังไมมแี ผนธุรกิจเลยดวย
ซํา้ นอกจากนี้ กลไก PageRank ทีก่ เู กิลเอาไว ใช ในการจัดอันดับเว็บไซตยงั
* ขอยกเวนที่หาไดยากคือ การเปนดิสรับเตอรที่แทจริง Exhibit B : ไอพอด ซึ่งพัฒนาชากวาเครื1อง
เสียงดิจิทัลอื1นๆ ถึง 9 รายในตลาด เพียงแค 3 ปก็กลับมาครอบครองสวนแบงการตลาดถึง 70%

24

ทําไดดีกวาคูแขงอื1นๆ ในตลาดอยางมาก แมวาซอฟตแวรจะอยูในขั้นตอน
เบตาก็ตาม (ขั้นตอนเบตา คือขั้นตอนที่นําซอฟตแวรที่ออกแบบใหมไปให
ผู ใชทวั่ ไปไดดาวน โหลดใชงานกอนทีจ่ ะเปดตัวอยางเปนทางการ โดยขัน้ ตอน
เบตามีจุดมุงหมายเพื1อทดสอบการใชงานจริง รวมถึงรับฟงการตอบรับจาก
ผู ใชงาน ซึ่งจะมีเพิ่มเติมฟงกชันการทํางานหรือลูกเลนได)
ผมถามเขาวา “คุณคิดวามันจะยิ่งใหญไดขนาดไหน” ผมไดคํานวณ
คราวๆ ในใจแลววา ถาทุกอยางเปนไปตามแผน กูเกิลนZาจะมีมูลคาตลาด
(Market Cap) 1,000 ลานเหรียญ แตผมก็อยากทราบวาเขาฝนไวเทาไร
และแลรรี่ตอบวา “10,000 ลานเหรียญ”
เพื1อใหแนZใจ ผมจึงถามวา “คุณหมายถึงมูลคาในตลาดหลักทรัพย
ใชไหม”
และแลรรตี่ อบกลับทันควันวา “ไม ผมไมไดหมายถึงมูลคาหุน ในตลาด
แตผมหมายถึง รายได”

แลรรี่ เพจ และ เซอรเกย บริน ที่บานเกิดของกูเกิล
โรงรถของบานเลขที่ 232 ซานตามารการิตา, เมนโลพารก, ป 1999

25

ผมตะลึงงัน ถาคะเนอัตราการเติบโตแบบปกติของธุรกิจเทคโนโลยีที่
กําไรดี ถารายได 10,000 ลานเหรียญ แสดงวาตองมีมลู คาในตลาดประมาณ
100,000 ลานเหรียญ ซึ่งเทากับมูลคาของบริษัทไมโครซอฟต ไอบีเอ็ม
และอินเทลเลยทีเดียว นั่นเปนสิ่งที่ทําไดยากกวาการเปนยูนิคอรนในธุรกิจ
สตารต-อัพเสียอีก คําวา (ยูนิคอรน หมายถึง ธุรกิจสตารต-อัพที่มี
มูลคาบริษัทมากวา 1,000 ลานลานเหรียญ) ผมไมได โวยวายใสแลรรี่
แตสงบนิง่ เพื1อครุน คิดพิจารณา ผมไมได โตแยงอะไรกับเขาเลย แตผมรูส กึ
ประทับใจอยางยิ่ง เขาและเซอรเกยมุงมั่นที่จะเปลี่ยนแปลงโลก และผม
เชื1อวาเขามีโอกาสนั้น
กอนยุคจีเมล, แอนดรอยด หรือโครม กูเกิลมีไอเดียใหญๆ มากมาย
ผูกอตั้งเปนคนที่มีวิสัยทัศนที่ยาวไกลเต็มเปยมไปดวยพลังของการเปนผู
ประกอบการ พวกเขาขาดแคเพียงประสบการณ ในการบริหารจัดการเทานัน้ 1
เพื1อที่จะใหกูเกิลออกตัวไดเร็วปานจรวดและสรางผลสําเร็จที่แทจริง เขาจะ
ตองเลือกเสนทางเดินทีท่ า ทายมากๆ และตองทําใหทมี ของเขาเดินไปในบน
เสนทางเดียวกัน ถึงแมพวกเขาพรอมที่จะเสี่ยง แตเขาก็ควรจะมีแนวทาง
ปองกันความลมเหลวไวดวยเชนกัน2
อยางนอยที่สุด พวกเขาก็ตองมีขอมูลที่เกี่ยวของและทันเวลา เพื1อที่
จะไดติดตามความกาวหนาสําหรับการวัดผลสิ่งที่สําคัญ
และในวันที่เมาเทนวิวมีอากาศปลอดโปรง ผมมาพรอมกับของขวัญ
สําหรับกูเกิล มันคือเครื1องมือทีเ่ ฉียบคมสําหรับการบริหารระดับโลกทีผ่ มเริม่
ใชมันครั้งแรกในป 1970 สมัยที่เปนวิศวกรที่บริษัทอินเทล ซึ่งเปนบริษัทที่
1

ในป 2011 ผูกอตั้ง (แลรรี่และเซอรเกย) ไดทําตามคําแนะนําของผมดวยการสรรหา อีริก ชมิดต
อดีตเพื1อนรวมงานของผมจากบริษทั ซันไมโครซิสเต็มส มาเปน CEO อีรกิ ทําใหรถไฟขบวนนีเ้ ริม่ ออก
เดินทาง และทําลายความสัมพันธบางอยางไป หลังจากนัน้ ผมไดแนะนําให บิลล แคมปเบลล มาเปน
โคชใหกับทั้ง 3 คนนี้
2 ผมเรียนรูเรื1องนี้จากอินเทลในชวงป 1970 กอรดอน มัวร บุคคลในตํานาน และ แอนดี้ โกรฟ CEO
แหงอินเทล กลาววา “ผมมองความลมเหลวในปนี้เปนโอกาสที่จะไดลองอีกครั้งในปหนา”

26

แอนดี้ โกรฟ ผูจัดการที่ยิ่งใหญและเปนผูบริหารแหงยุคที่ดีที่สุดเทาที่ผม
เคยเห็นมา และตั้งแตไดรวมงานกับ ไคลเนอร เพอรคินส จากบริษัทรวม
ทุน (VC) แหงเมนโลพารก ผมก็ ไดเผยแพรลทั ธิการบริหารจัดการแบบโกรฟ
นี้ออกไปใหแกบริษัทตางๆ มากกวา 50 แหง
ผมมีปรัชญาในการลงทุนทีช่ ดั เจนคือ ผมใหความเคารพแกผปู ระกอบ
การ แตผมก็ติดนิสัยคนเทคโนโลยีที่บูชานวัตกรรม แตในขณะเดียวกัน ผม
ก็ ไดเห็นธุรกิจสตารต-อัพจํานวนมากตองพยายามและฟนฝาความทาทาย
มากมาย ตลอดจนการทําในสิ่งที่ถูกตอง เพื1อใหการเติบโตเปนไปตามแผน
ดวยเหตุผลแบบนี้ ผมจึงกลับมาใชคาถาประจําตัวที่ผมใชมาตลอดชีวิต คือ

“ไอเดียดีๆ น"ะใครก็มีได แตการลงมือทําซิแน"กวา”
ชวงตนของทศวรรษที่ 1980 ผมใชเวลา 14 เดือนเพื1อลาพักรอนยาว
จากบริษทั ไคลเนอร (บางองคกรใหพนักงานทีม่ อี ายุงานนาน เชน ทํางานเกิน
7 ป สามารถพักรอนยาวเปนปโดยไดรับค าจาง) เพื1อไปชวยพัฒนา
แผนกคอมพิวเตอรตั้งโตะ (เดสกทอป) ของบริษัทซันไมโครซิสเต็มส
และผมตกใจมากที่เพิ่งรู ในตอนนั้นวาผมตองไปทําหนาที่เปนหัวหนาดูแล
พนักงานตั้งหลายรอยคน แตระบบของ แอนดี้ โกรฟ ก็ทําใหผมยืนหยัด
ไดทามกลางปญหาใหญๆ และสามารถสรางความชัดเจนได ในทุกการ
ประชุม มันชวยใหผมกระจายอํานาจลงไปยังทีมบริหารและทีมปฏิบัติ
การทั้งหมดได ใช เราผิดพลาดดวยกัน แตเราก็ประสบความสําเร็จใน
หลายๆ เรื1อง เชน การพัฒนาไมโครโปรเซสเซอรชนิดหนึ่งที่ใชชุดคําสั่ง
จํานวนนอยที่เรียกวา RSC (Reduced Instruction Set Computer คือ
การพัฒนาไมโครโปรเซสเซอรชนิดหนึ่งที่ใชชุดคําสั่งจํานวนนอย) ถือเปน
นวัตกรรมใหม และชวยทําใหซันเปนผูนําในตลาดคอมพิวเตอรแบบตั้งโตะ
ที่ใชทํางานแบบเครือขายได (Workstation) และนี่เปนจุดพิสูจนที่ผมไดนํา
เอาระบบนี้เขามาใช ในกูเกิลในหลายปตอมา

27

สิง่ ทีผ่ มไดเรียนรูจ ากอินเทล มีสว นชวยใหผมสามารถผานการทํางาน
ที่ซันมาได และยังเปนแรงบันดาลใจใหผมจนถึงทุกวันนี้คือ OKRs ซึ่งคําวา
OKRs ยอมาจาก Objectives and Key Results (ภาษาไทยเรียกวา
วัตถุประสงคและผลลัพธที่สําคัญ) มันเปนกระบวนการที่อธิบายถึงการ
กําหนดเปาหมายองคกร เปาหมายของทีม และเปาหมายรายบุคคล OKRs
ไมใชยาวิเศษที่สามารถแกปญหาไดทุกอยาง เพราะมันไมสามารถเขาไป
ทดแทนการใชดุลยพินิจได ไมสามารถเขาไปแทนภาวะผูนําได หรือไม
สามารถเขาไปทดแทนวัฒนธรรมการทํางานได แตถาองคกรมีสิ่งเหลานี้
อยูแลว OKRs ก็จะเขาไปชวยนําทางใหคุณสามารถขับเคลื1อนองคกรขึ้น
ไปสูเปาหมายที่สูงสุดได
แลรรแี่ ละเซอรเกยรว มกับ มาริสสา เมเยอร, ซูซาน วอจซิกกี้ และ ซาลาร
คาแมนการ และอีกราว 30 คน ซึ่งก็เกือบทั้งบริษัทแลวในขณะนั้น มารวม
กันเพื1อฟงผม พวกเขายืนรอบโตะปงปอง (ซึ่งใหญเปนสองเทาของโตะใน
หองประชุมของคณะกรรมการ) นั่งระเกะระกะกันบนเกาอี้บีนแบ็ค (เกาอี้
บีนแบ็ค เปนเกาอีร้ ปู หยดนํา้ ทีเ่ อาถัว่ มาใสในกระสอบและทําเปนเกาอีน้ งั่ ได
เหมือนกับที่นั่งที่ใสเม็ดโฟมในปจจุบัน) คลายๆ กับเกาอี้ในหอพักนักศึกษา
สไลดเพาเวอรพอยตหนาแรกของผมอธิบายความหมายของ OKRs วาเปน
วิธกี ารบริหารจัดการทีช่ วยใหมนั่ ใจวาทุกคนในองคกรไดทมุ เทการทํางานไป
ที่เรื1องที่สําคัญขององคกรเหมือนกัน
สําหรับเรื1อง วัตถุประสงค (Objective) ผมไดอธิบายงายๆ วามันคือ
สิ่งที่จะตอบคําถามที่วาเราตองการทํา “อะไร (What)” ใหสําเร็จได โดยที่
เรื1องนัน้ ตองไมยากหรืองายจนเกินไป วัตถุประสงคทดี่ ตี อ งเปนเรื1องทีส่ าํ คัญ
ตองเปนรูปธรรมจับตองได ตองเปนไปได ในทางปฏิบตั ิ และถาจะใหดที สี่ ดุ ก็
ตองทําใหเกิดแรงบันดาลใจใหกับคนทํางานไดดวย ถามีการออกแบบระบบ
การกระจายวัตถุประสงคองคกรลงไปยังระดับตางๆ ไดอยางมีประสิทธิภาพ
แลว มันเปรียบเสมือนวัคซีนทีจ่ ะชวยปองกันโรคความสับสนทัง้ ในเรื1องความ
คิดและวิธีการทํางานของคนในองคกรได

28

Key Results แปลวา “ผลลัพธทสี่ าํ คัญ” เปนสวนกําหนดมาตรฐาน
และการตรวจสอบวาเราจะสามารถบรรลุวัตถุประสงคไดอยางไร คือเราจะ
รูไดอยางไร วัดจากอะไรเพื1อใหมั่นใจวาจะทําใหบรรลุตามวัตถุประสงคที่
กําหนดไว สําหรับคุณลักษณะของผลลัพธที่สําคัญคือ ตองเฉพาะเจาะจง
(คือมีความชัดเจนวาจะวัดจากอะไร) มีการกําหนดระยะเวลาแนZนอน ตอง
ทาทายแตอยูในวิสยั ทีเ่ ปนไปได และทีส่ าํ คัญคือตองสามารถวัดไดและตรวจ
สอบได เหมือนกับที่ มาริสสา เมเยอร พูดไววา “ถายังวัดเปนตัวเลขไมได
แสดงวาไมใชผลลัพธทสี่ าํ คัญ” (มาริสสา เมเยอร เปนผูบ ริหารทีเ่ กงคนหนึง่
ของกูเกิล ตอนหลังไดไปเปน CEO ของยาฮู) ไมวาคุณจะบรรลุเปาหมาย
หรือไมบรรลุกต็ าม แตผลลัพธทสี่ าํ คัญจะตองไมมสี ว นที่ไมเคลียร ไมชดั เจน
และเมื1อสิ้นสุดการดําเนินงานแลวไมมีขอสงสัยใดๆ โดยปกติจะทําเปนราย
ไตรมาส เราจะประกาศผลใหทุกคนรับทราบกันไมวาผลนั้นจะไดหรือไมได
ตามเปาหมายที่กําหนดไวก็ตาม
วัตถุประสงคสามารถกําหนดและทําตอได ในระยะยาวเปนปหรือมากกวา
หนึ่งป ในทางกลับกัน ผลลัพธที่สําคัญจะมีวิวัฒนาการหรือเปลี่ยนแปลงไป
ตามขั้นตอนการทํางาน ผลลัพธที่สําคัญจะเปนตัวสะทอนใหเห็นถึงความ
คืบหนาของวัตถุประสงคนั้นๆ เมื1อผลลัพธที่สําคัญในทุกระยะเวลาสําเร็จ
แสดงวาวัตถุประสงคระยะยาวขอนั้นก็ควรจะสําเร็จไปดวย (แตถาไมบรรลุ
วัตถุประสงค แสดงวา OKRs นั้นออกแบบมาไมดีตั้งแตตอนแรก)
สําหรับวัตถุประสงคที่ผมไดพูดกับคนรุนใหมของชาวกูเกิลคือ “การ
สรางโมเดลการวางแผนใหกับบริษัท” โดยการวัดผลลัพธที่สําคัญๆ เพียง
3 เรื1องคือ
ผลลัพธ # 1 : ผมจะจบการนําเสนอในเวลา
ผลลัพธ # 2 : เราจะสรางชุดตัวอยาง OKRs รายไตรมาสของกูเกิล
ผลลัพธ # 3 : ผมตองการคํามั่นสัญญาจากทีมบริหาร สําหรับการ
ทดลองใช OKRs เปนเวลา 3 เดือน

29

ในระหวางการบรรยายครัง้ นี้ ผมไดวาดภาพประกอบโดยยกตัวอยาง
สองเรื1องคือ เรื1องแรก เปนเหตุการณทผี่ จู ดั การทีมฟุตบอลกระจายวัตถุประสงค
ของทีมลงไปสูผ เู ลนทุกคนทีอ่ ยูในแผนผังการเลน สวนเรื1องทีส่ องคือ เปรียบ
เสมือนผมกําลังนัง่ ดูละครแถวริงไซด โดยทีเ่ นือ้ หาของละครสุดแสนจะดรามา
มากๆ นั่นก็คือตอนที่ผมทํางานที่อินเทล ซึ่งมีการตอตานแบบสุดๆ จาก
ฝายปฏิบัติการกับแผนการตลาดในการทวงคืนความเปนผูนําดานไมโคร
โปรเซสเซอรกลับคืนมา (เราจะเลาอยางละเอียดตอไป)
ผมจบการนําเสนอดวยการเนนยํ้าและทบทวนเกี่ยวกับคุณคาที่นํา
เสนอใหแกลูกคา (คุณคาทางการตลาด) ของกูเกิล ซึ่งเมื1อเทียบกับปจจุบัน
แลวก็ ไมไดนZาสนใจนอยลงแตอยางใด OKRs เปนตัวชวยใหเปาหมายคุณ
ชัดเจนและแมนยําขึ้น และยังเปนชองทางในการเสริมสรางความรวมมือ
และความมุงมั่นในองคกร นอกจากนี้ OKRs มีหนาที่ในการเชื1อมโยงระบบ
ปฏิบัติการที่ซับซอนเขาดวยกัน สรางเจตนารมณและความเปนอันหนึ่ง
อันเดียวกันทั่วทั้งองคกร
ผมหยุดพูดเมื1อถึงนาทีที่ 90 ตรงเวลาเปะ ถึงตอนนีก้ ข็ นึ้ อยูก บั กูเกิลแลว

ป 2009 สํานักพิมพฮารวารดบิสิเนสสคูลตีพิมพบทความหัวขอ
“เปาหมายแบบสุดโตง (Goals Gone Wild)” พรอมกับชุดตัวอยางของการ
ติดตามและไลลาเปาหมาย (Destructive Goal Pursuit) เชน การระเบิด
ของถังนํ้ามันแรงดันของฟอรดพินโต การขายสงของศูนยซอมรถเซียรพุง
สูงจนเกินพอดี หรือการเรงเปาหมายแบบไมสนใจอะไรของบริษัทเอ็นรอน
โดยในป 1996 เหตุการณที่เขาเอเวอเรสตสงผลใหนักปนเขาเสียชีวิตถึง
8 คน ผูเ ขียนเตือนวา เปาหมายก็เหมือนยาขนานแรงทีต่ อ งไดรบั การดูแลอยาง
ใกลชดิ สัง่ ยาอยางระมัดระวังทัง้ ปริมาณและระยะเวลาในการใชยา ขนาดที่
วาเขาเขียนปายเตือนวา “เปาหมายอาจกอใหเกิดปญหาใหกบั ระบบในองคกร

30

ได เนื1องจากมีความคิดและโฟกัสที่แคบลง มีพฤติกรรมไรซึ่งจรรยาบรรณ
เพิ่มความเสี่ยง ขาดความรวมมือ และขาดแรงบันดาลใจในการทํางาน”
สําหรับดานมืดหรือผลกระทบเชิงลบของการตัง้ เปา อาจจะทําใหผลประโยชน
ที่ควรจะไดรับจมหายลงไปในนํ้า ซึ่งเหมือนกับการทําแลวอาจสูญเปลาได
นี่คือขอโตแยงของพวกเขา

คําเตือน!
เปาหมายอาจกอใหเกิดปญหากับระบบในองคกรได
เนื1องจากมีความคิดและโฟกัสที่แคบลง มีพฤติกรรม
ไรซึ่งจรรยาบรรณ เพิ่มความเสี่ยง ขาดความรวมมือ
และขาดแรงบันดาลใจในการทํางาน กรุณาระมัดระวัง
เมื1อนําเอาการกําหนดเปาหมายเขามาใช ในองคกร

บทความเชิงเตือนบทนี้ยังคงเปนที่กลาวและอางอิงจนถึงปจจุบันนี้
เห็นไดชัดเจนวานอกจากจะเปนคําเตือนแลวยังคงแฝงดวยคุณธรรมและ
ขอดีอยูด ว ย เฉกเชนเดียวกับระบบการบริหารจัดการอื1นๆ OKRs อาจถูกนํา
ไปใชและไดผลลัพธที่ดีหรือแยก็ ได วัตถุประสงคของหนังสือเลมนี้คือ การ
ชวยใหคุณนํา OKRs ไปใช ใหเกิดผลลัพธที่ดี แตอยาเพิ่งเขาใจผิด เพราะ
สําหรับใครก็ตามที่กําลังมองหาการเพิ่มประสิทธิภาพในการทํางานหรือยก
ระดับผลงานใหสงู ขึน้ การตัง้ เปาหมายเปนสิง่ ทีม่ คี วามจําเปนเปนอยางมาก
ป 1968 อินเทลเปดรานขึน้ มา เอ็ดวิน ล็อค อาจารยดา นจิตวิทยาจาก
มหาวิทยาลัยแมรีแลนด ไดสรางทฤษฎีหนึ่งที่มีอิทธิพลตอ แอนดี้ โกรฟ
อยางมากเอ็ดวิน ล็อค กลาววา ขอแรก “เปาหมายทีย่ าก (Hard Goals)” ชวยขับ
เคลื1อนใหเกิดผลงานไดอยางมีประสิทธิภาพมากกวาเปาหมายทีง่ า ยๆ ขอทีส่ อง
“เปาหมายยากที่ เฉพาะเจาะจงและชัดเจน” ชวยสรางผลลัพธ ในระดับ
สูงมากกวาคําพูดที่คลุมเครือ

31

ชวงเวลาครึ่งศตวรรษ มีการศึกษามากกวา 1,000 เรื1องที่ยืนยันสิ่ง
ทีล่ อ็ คคนพบวาเปนหนึง่ ในทฤษฎีที่ไดรบั การทดสอบและพิสจู นมากทีส่ ดุ ของ
ทฤษฎีการบริหารจัดการทั้งหลาย ในระหวางการทดลองนําไปใชกับองคกร
ผลปรากฏวา 90% ยืนยันวามีประสิทธิผล เนื1องจากไดรบั การสงเสริมสนับสนุน
ใหมีการตั้งเปาหมายที่ชัดเจนและทาทาย
ปแลวปเลา การสํารวจของแกลลอปเรื1อง “วิกฤติความผูกพันของ
พนักงานทั่วโลก” พบวานอยกวา 1 ใน 3 ของพนักงานอเมริกันมีสวนรวม
กระตือรือรน เอาจริงเอาจังกับงานและองคกร สวนที่ไมมีสวนรวมอีกเปน
ลานคนนั้น และในสวนนี้มีจํานวนมากกวาครึ่งอาจจะลาออกไปถาไดเงิน
เดือนเพิม่ ขึน้ 20% หรือตํา่ กวานีบ้ างคนก็ ไปแลว สําหรับในวงการเทคโนโลยี
นั้นพนักงาน 2 ใน 3 คนคิดวาพวกเขาสามารถหางานที่ดีกวางานปจจุบันได
ภายในเวลา 2 เดือนเทานั้น
ในองคกรธุรกิจ การที่พนักงานไมรักและไมผูกพันกับองคกร ไมใช
ปญหาในเชิงแนวคิดทีเ่ ปนเพียงวิชาการเทานัน้ แตมนั สงผลถึงผลกําไรของ
บริษทั เลยทีเดียว พนักงานทีม่ คี วามผูกพันกับองคกรสูง จะเปนคนทีท่ าํ กําไร
ใหบริษทั มากและทําใหเกิดความเสียหายนอย ดีลอยตเปนบริษทั ทีป่ รึกษาดาน
การบริหารจัดการและผูน าํ ไดระบุวา “การรักษาใหคงอยูแ ละการมีสว นรวม
ของพนักงานไดขนึ้ มาเปนอันดับสองในใจของผูน าํ เปนรองเพียงเรื1องความ
ทาทายในการสรางผูนําระดับโลก”
แลวเราจะสรางความผูกพันของพนักงานได อยางไร นัน้ ทางดีลอยต
ไดทําการศึกษาเรื1องนี้นานถึงสองป และพบวาความผูกพันของพนักงานตอ
องคกรไมไดมปี จ จัยไหนมีผลมากไปกวาเรื1อง “การกําหนดเปาหมายทีช่ ดั เจน
เปนลายลักษณอักษร และประกาศใหทุกคนทราบ เพราะเปาหมายแบบนี้
จะชวยใหเกิดการทํางานรวมกัน และสงผลทําใหเกิดความพึงพอใจในการ
ทํางานของพนักงานอีกดวย”

32

การตัง้ เปาหมายไมใชการมีเกราะปองกันเสมอไป (Bulletproof) “เมื1อ
คนในองคกรมีความขัดแยงกันในเรื1องการใหความสําคัญของเปาหมาย รวม
ถึงการมีเปาหมายที่ไมชัด คลุมเครือ ไรความหมาย หรือถูกตั้งขึ้นมาแบบไร
เหตุผล สิง่ เหลานีจ้ ะทําใหพนักงานในองคกรเกิดความเบื1อหนZาย สับสน และ
ไมอยากทํางานในที่สุด” ระบบการบริหารจัดการเปาหมายที่มีประสิทธิภาพ
อยางเชน ระบบ OKRs จะชวยเชื1อมโยงเปาหมายไปยังทีมงานเพื1อชวยให
เขามองเห็นภาพที่กวางขึ้น นอกจากนี้ OKRs ยังชวยใหทุกคนรักษาคํามั่น
สัญญาในเรื1องการทํางานเสร็จตามเวลาทีก่ าํ หนด และเขาสามารถปรับเปลีย่ น
วิธีการทํางานใหเหมาะสมกับสถานการณ ได ในขณะเดียวกัน ระบบนี้จะ
ชวยสงเสริมใหเกิดพูดคุยกันเพื1อสะทอนความคิดเห็นความรูสึกซึ่งกันและ
กัน (Feedback) และรวมฉลองความสําเร็จไปดวยกันไมวาความสําเร็จนั้น
จะเล็กหรือใหญ และที่สําคัญที่สุด ระบบนี้จะชวยทําใหเราสามารถขยายขีด
จํากัดของทีมงานเพื1อใหเราสามารถทําเปาหมายที่ยากๆ ขึ้นไปไดอีก
แมแต “การตัง้ เปาหมายแบบสุดโตง” ทีห่ ลายคนยอมรับวาเปนเรื1อง
ที่กดดันก็ตาม แตเปาหมายแบบนี้ก็สามารถสรางแรงบันดาลใจใหพนักงาน
และยกระดับผลงานได และนี่ก็คือใจความสําคัญที่ผมไดบอกแลรรี่และ
เซอรเกยและบริษัทของเขา
เมื1อผมไดเปดเวทีสําหรับคําถาม ผูฟงของผมสนใจกันมาก ผมคิด
วาพวกเขาคงจะลองให โอกาส OKRs บาง ถึงแมผมจะไมสามารถคาดเดา
ผลลัพธเชิงลึกไดก็ตาม เซอรเกยกลาววา “เราจําเปนตองมีหลักการ แตเรา
ไมมอี ะไรสักอยางในตอนนี้ และ OKRs อาจจะเปนสิง่ ทีเ่ หมาะสมสําหรับเรา”
การรวมหอลงโรงระหวางกูเกิลกับ OKRs ก็คือความเปนไปไดทุกอยางแต
ไมใชการสุมแบบบังเอิญ เราเปนคูที่เหมาะสมกันมากและจะถอดรหัสเรื1อง
นี้ใหกลายเปนพันธุกรรมของเราที่เรียกวาสู RNA ของกูเกิลแมสเซนเจอร
OKRs มีความยืดหยุนในการทํางาน เปนเครื1องมือที่รองรับขอมูลไดหลาย

33

ทิศทาง เหมาะกับองคกรที่ใหความสําคัญกับขอมูลจริงๆ1 พวกเขาใหคาํ สัญญา
ทีจ่ ะทําทุกอยางให โปรงใส ไมวา เรื1องการเปดเผยขอมูลระบบการทํางานและ
เว็บไซต ทั้งหมดนี้ถือเปนรางวัล “ความลมเหลวที่ดี (Good Fails)” สําหรับ
นักคิดที่กลาหาญที่สุดของทั้งสองคนในยุคนั้น
กูเกิลพบกับ OKRs ถือเปนสิ่งที่เหมาะสมลงตัวมากที่สุด

ขณะที่แลรรี่และเซอรเกยมีความรูเพียงนอยนิดในการทําธุรกิจ เขา
รูเพียงวาการเขียนเปาหมายลงไปจะชวยใหเรื1องนั้นเปนจริงขึ้นมาได2 พวก
เขาชอบการเขียนลงไปใหเห็นวาอะไรคือสิง่ สําคัญทีส่ ดุ สําหรับพวกเขา เขียน
แบบสั้นๆ และชัดเจนลงในกระดาษ 1-2 หนา และประกาศใหทุกคนที่กูเกิล
ไดรับทราบ พวกเขารับเอา OKRs ไปใช โดยไมมีขอกังขาใดๆ และเชื1อมั่น
วาสิง่ นีจ้ ะทําใหเขาอยูในการแขงขันและอยูในกราฟขาขึน้ ทีส่ งู ชันมากเหมือน
รูปไมฮอกกี้ ได
อีริก ชมิดต ซึ่งเปน CEO ของกูเกิลในอีก 2 ปตอมา ไดรวมมือกับ
แลรรี่และเซอรเกยยืนกรานวาจะใช OKRs โดยไมมีขอกังขาใดๆ ดังที่อีริก
ไดบอกกับ สตีเวน ลีวี่ วา “วัตถุประสงคของกูเกิลคือ นวัตกรผูสรางระบบ
ที่ยิ่งใหญที่สุด (Systematic Innovator of Scale) นวัตกรหมายถึงสิ่งใหมๆ
สเกลคือใหญ และระบบที่จะชวยนําพาไปสูความสําเร็จที่สามารถทําใหเกิด
ผลลัพธซํ้าๆ ไดอีก ดวยความรวมมือรวมใจของทั้ง 3 ทหารเสือ จึงทําให
เปนสวนผสมทีล่ งตัว ทําใหเกิดความสําเร็จในการใช OKRs ที่ชัดเจนเพราะ
ผูบริหารสูงสุดลงยอมรับและศรัทธาระบบนี้กอน

1
2

เหมือนที่ สตีเวน ลีวี่ ไดเขียนไว ใน In the Plex วา “ดัวรมีกูเกิลเปนตัววัดผล”
ในชวงเริ่มแรก กูเกิลพึ่งพาขอมูลที่เรียกวา snippets คือ รายงานสั้นๆ แบบ 3-4 บรรทัดสําหรับ
การทํางานของแตละคน

34

ในฐานะนักลงทุน ผมอยากจะใช OKRs เหมือนที่กูเกิลและอดีตคน
ที่เคยทํางานกับอินเทลเริ่มนําออกไปใชและพูดถึงระบบนี้ในทางที่ดี บริษัท
หลายรอยแหงที่มีลักษณะแตกตางกันทั้งประเภทและขนาดของธุรกิจ ลวน
แลวแตเอาจริงเอาจังกับการกําหนดเปาหมายอยางมีแบบแผน OKRs
จึงเปรียบเสมือนมีดแมกไกเวอร (มีดแมกไกเวอรคือ มีดพับ Swiss
Army knives ที่มีอุปกรณหลายๆ ชิ้นอยูในเลมเดียวกัน) ที่เหมาะกับ
ทุกสถานการณ เราเห็นการนําไปใชอยางกวางขวางในวงการเทคโนโลยี
ซึง่ เปนวงการทีท่ าํ งานกันดวยความรวดเร็วและมีทมี เวิรก ทีย่ อดเยีย่ ม (และ
อีกหลายบริษัทที่จะไดอานจากหนังสือเลมนี้ ผูที่นํา OKRs ไปใชยังรวมถึง
บริษัทตางๆ เชน AOL, ดรอปบ็อกซ, ลิงกอิน, ออเรเคิล, สแลค, สปอติฟาย
และทวิตเตอร) ระบบนีย้ งั ไดนาํ ไปปรับใช ในวงการที่ไกลออกไปจากซิลคิ อน
วัลเลยอีก เชน แอนเฮาเซอร-บุช, BMW, ดิสนีย เอ็กซซอน, ซัมซุง สําหรับ
การเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจในทุกวันนี้ถือเปนเรื1องปกติธรรมดา เราไม
สามารถมั่นใจไดวาระบบอะไรที่ใชไดผลและเปนระบบที่ดีที่สุด เราตองการ
เครื1องมือที่ชวยใหเราบุกและเดินลุยกับปญหาและอุปสรรคในระหวางเสน
ทางเพื1อใหเราเดินตามเสนกราฟเปาหมายที่เรากําหนดเอาไว
สําหรับสตารต-อัพขนาดเล็ก จําเปนตองมีเครื1องมือทีจ่ ะทําใหอยูร อด
ได ดังนั้น การนํา OKRs มาใชถือเปนเรื1องสําคัญและจําเปน เพราะมันจะ
ชวยใหคนในองคกรเดินไปในทิศทางเดียวกัน โดยเฉพาะอยางยิ่งในวงการ
เทคโนโลยี บริษัทที่เพิ่งเริ่มตนจะตองเติบโตอยางรวดเร็วเพื1อที่จะไดรับเงิน
ทุนสนับสนุน (Funding) กอนทีเ่ งินลงทุนของตนเองจะหมดลง เปาหมายทีม่ ี
โครงสรางดีจะชวยใหมหี มุดหมาย (Backers a Yardstick) ของความสําเร็จ
ที่ชัดเจน เรากําลังสรางผลิตภัณฑนี้ และเราตรวจสอบความตองการของ
ตลาดโดยพูดคุยกับลูกคา 25 รายแลว และนี่คือราคาที่พวกเขาพรอมจาย

35

สวนในองคกรขนาดกลางทีเ่ ติบโตอยางรวดเร็ว OKRs คือภาษาสากล
ที่จะชวยใหทุกคนมีสวนรวมกับการทํางานในองคกร เพราะ OKRs แสดง
ใหเห็นถึงความคาดหวังที่จับตองไดอยางชัดเจน เชน อะไรคือสิ่งที่พวกเรา
ตองทําใหสาํ เร็จอยางเร็ว และใครเปนคนลงมือทําเรื1องนี้ใหเปนจริง ระบบนี้
จะทําใหพนักงานทํางานสอดคลองกันทั้งในแนวตั้ง (ระดับบนกับระดับลาง)
และแนวนอน (ในระดับเดียวกันแตตางหนZวยงาน)
สําหรับองคกรขนาดใหญ OKRs เปรียบเสมือนปายไฟนีออนบนถนน
มันทําลายโครงสรางแบบไซโล และมาสรางความรวมมือแบบไรขอบเขต
ระหวางคนทํางานทั่วทั้งองคกร โดยใหอํานาจกับหนZวยงานที่ทํางานที่หนา
งาน เพราะพวกเขาคือคนที่จะทําใหเกิดแนวทางสูความสําเร็จแบบใหมๆ
และพวกเขาก็ยังชวยรักษาและขยายความสําเร็จออกไปอีก
ประโยชนคลายๆ กันเกิดขึ้นในองคกรที่ไมไดหวังผลกําไรดวย อยาง
มูลนิธิบิลลและเมลินดา เกตส ที่เริ่มตนดวยเงินทุนมูลคา 20,000 ลาน
เหรียญ ก็ ไดนําเอา OKRs มาใช ในการรายงานผลขอมูลแบบเรียลไทม ให
กับ บิลล เกตส ผูที่ประกาศสงครามกับมาลาเรีย โปลิโอ และ HIV ซิลเวีย
แมทิวส เบอรเวลล อดีตคนทํางานมูลนิธิเกตส สรางระบบการสงขอมูลให
สํานักงานการจัดการและงบประมาณ หลังจากนั้นขอมูลนี้ก็ถูกสงตอไปยัง
กระทรวงสาธารณสุขและการบริการมนุษย และในที่สุดขอมูลเหลานี้ก็ ได
ชวยใหรัฐบาลสหรัฐอเมริกานําไปใชกับการตอสูกับอีโบลาตอไป
คงไมมีองคกรไหนแมแตอินเทลที่ได ใช OKRs ในวงกวางและมี
ประสิทธิภาพเทากับกูเกิลอีกแลว แมวาดูผิวเผินแลวแนวคิดของ แอนดี้
โกรฟ ดูเรียบงายไมซับซอน แตในความเปนจริงแลวระบบนี้ตองการความ
เขมงวด ตองการคํามั่นสัญญา ตองมีความคิดที่ชัดเจน และความมุงมั่น
เต็มใจกับระบบการสื1อสารมากเลยทีเดียว พวกเราไมไดแคเขียนหัวขอขึ้น
มาแลวก็ตรวจสอบซํ้าแคสองครั้งเพื1อดูวาอะไรถูกอะไรผิดเทานั้น (คําพูดนี้

36

เหมือนเนื้อหาในเพลง Santa Claus is coming to town ซานตาคลอสที่
พูดถึงคือ การทํารายชื1อเด็กวาเด็กคนไหนเปนเด็กดี และตรวจสอบรายชื1อ
ซํา้ 2 ครัง้ ) แตมนั เปรียบเสมือนกับการทีเ่ ราตองการสรางมัดกลามเนือ้ ทีแ่ ข็ง
แรงและสวยงาม แนZนอนวาบางครัง้ เราก็ตอ งผานความเจ็บปวดกันบางแต
มันก็คุมคา แตผูนําของกูเกิลก็ ไมเคยลังเลหรือลดละความพยายามในการ
เรียนรูและการพัฒนาอยางไมมีที่สิ้นสุด
อีริก ชมิดต และ โจนาทาน โรเซนเบิรก ตั้งขอสังเกตในหนังสือ
How Google Works วา OKRs ไดกลายเปนเครื1องมือที่เรียบงายที่ชวย
ใหผูกอตั้งองคกรนี้คิดการใหญ (เพราะผูกอตั้งเปนคนที่มีบุคลิกนZาเชื1อถือ
และพูดจาแลวผูอื1นรูสึกคลอยตามไดงาย) ในชวงเริ่มตนของกูเกิล แลรรี่
เพจ จัดสรรเวลาสองวันตอไตรมาสเพื1อมานั่งดูและทบทวน OKRs ใหกับ
วิศวกรดานซอฟตแวรแตละคนอยางใกลชิด (ผมไดนั่งอยูกับเขาหลายครั้ง
และยังประทับใจไมรูลืมกับความเกงกาจของแลรรี่โดยเฉพาะการหาความ
สัมพันธแบบเชื1อมโยงของสวนตางๆ เขาดวยกันไดอยางดี) ถึงแมบริษัท
จะขยายใหญขึ้นไปเรื1อยๆ แลรรี่ก็ยังเริ่มตนการกําหนดเปาหมายในแตละ
ไตรมาสดวยตนเอง เขาใชเวลายาวนานมากสําหรับการพูดคุยถกเถียงเพื1อ
หาขอสรุปเกี่ยวกับวัตถุประสงคของทีมงานของเขา
ถานับตั้งแตวันที่ผมไดนําเสนอ OKRs บนโตะปงปองใหพวกเขาฟง
ถึงวันนี้ก็เปนเวลาเกือบสองทศวรรษที่ OKRs ไดกลายเปนสวนหนึ่งในชีวิต
ประจําวันของกูเกิลไปแลว การเติบโตของบริษทั ทําใหการทํางานมีความซับซอน
มากขึน้ ซึง่ ผูน าํ ของบริษทั สามารถเปลีย่ นแปลงระบบการบริหารองคกรหรือนํา
OKRs ไปใชเฉพาะกรณีก็ได แตมนั ไมไดเปนเชนนัน้ เพราะพวกเขายังเปนผูท าํ
ระบบและอยูในระบบนีอ้ ยู OKRs เปนระบบทีม่ ชี วี ติ ชีวา ระบบนีช้ ว ยยกระดับ
กูเกิลใหสรางความสําเร็จแบบชนิดโฮมรันหรือมวนเดียวจบ (วิง่ แบบโฮมรัน
คือ การวิง่ ในกีฬาเบสบอลทีผ่ เู ลนวิง่ ทีเดียวครบรอบเสนฐานไปเลย แตในการ

37

แขงขันเบสบอลมีโอกาสเกิดแบบนี้ ไดนอ ยมาก) กับผลิตภัณฑถงึ 7 ชนิดทีม่ ี
ผู ใชถงึ หลักพันลานคนในแตละผลิตภัณฑ เชน เสิรช โครม แอนดรอยด แผนที่
ยูทูบ กูเกิลเพลย และจีเมล ในป 2008 กูเกิลทั้งบริษัทไดทํา OKRs รวมกัน
เกีย่ วกับระบบการเตือนเวลาทีม่ คี วามลาชาในการโหลดขอมูลจากคลาวดลงมา
ซึง่ เปนสิง่ ทีท่ กุ คนในกูเกิลไมอยากใหเกิดขึน้ เขาเรียกระบบนีว้ า “Code Yellow”
มีไวเตือนเพื1อใหสามารถเขาไปจัดการกับปญหาไดทันที ในการทํา OKRs
เราใหเวลาประมาณ 20% ใหพนักงานนําเสนอขึ้นมาที่เรียกวาจากลางขึ้น
บน (Bottom-up) โดยใหวิศวกรทั่วไปนําเสนอแนวทางในการสรางพันธ
สัญญารวมกันกับโครงการที่เกี่ยวของ
หลายบริษัทมีกฎเลขเจ็ด คือจํากัดใหผูจัดการมีผู ใตบังคับบัญชา
โดยตรงไมเกิน 7 คน ในบางกรณี เชน กูเกิลไดพลิกกฎนี้ ไปอีกดานหนึ่ง
ดวยการสรางใหเปนอยางนอย 7 คนขึ้นไป (สมัยที่ โจนาทาน โรเซนเบิรก
เปนหัวหนาทีมผลิตภัณฑที่กูเกิล เขามีผู ใตบังคับบัญชาถึง 20 คน) ยิ่งมี
จํานวนลูกนองมากเทาไหร ยิ่งทําใหองคกรแบนราบมากขึ้นเทานั้น (จํานวน
ระดับชั้นของการบังคับบัญชานอยลง) ซึ่งหมายความวาจะมีการดูแลจาก
บนลงลางนอยลง คนทํางานที่หนางานมีอํานาจและอิสระในการทํางานมาก
ขึ้น เปรียบเสมือนวาจะยิ่งมีปุยมากขึ้นเทาไหร ยิ่งทําใหผลผลิตเพิ่มมากขึ้น
เทานั้น ซึ่งระบบ OKRs สามารถชวยใหสิ่งดีๆ แบบนี้เกิดขึ้นได
เดือนตุลาคม ป 2018 จะเปนไตรมาสที่ 75 ตอเนื1องกัน ที่ CEO ของ
กูเกิลจะใหคนทัง้ องคกรมีสว นรวมกับประเมินความกาวหนาของวัตถุประสงค
และเปาหมายของผลลัพธที่สําคัญที่ผูบริหารระดับสูงกําหนดไว โดยที่ใน
เดือนพฤศจิกายนและธันวาคมจะใหแตละทีมและแตละกลุมผลิตภัณฑจัด
ทําแผนพัฒนางานของตนเองสําหรับปถดั ไป และกําหนดออกมาเปน OKRs
ซันดาร พิชัย ซึ่งเปน CEO บอกผมวา ในเดือนมกราคม “เราจะกลับไปยืน
อยูตอหนาพนักงานทุกคนเพื1อประกาศวา นี่คือกลยุทธขององคกรและนี่คือ

38

OKRs ที่พวกเราเขียนไว ในปนี้”* (อางถึงประเพณีปฏิบัติของบริษัท ที่คณะ
ผูบริหารใหคะแนน OKRs ของกูเกิลในปที่ผานมาดวย รวมทั้งรายละเอียด
ของความลมเหลวแบบชนิดไมกะพริบตาเลย)
สัปดาหหรือเดือนตอจากนั้น ชาวกูเกิลนับพันคนจะกําหนด พูดคุย
ทบทวน และใหคะแนน OKRs ของสวนบุคคลและทีม และเหมือนทุกครั้ง
พวกเขามีสทิ ธิในการเปดดูในอินทราเน็ตวาทีมของพวกเขาจะถูกวัดความสําเร็จ
อยางไร พวกเขาสามารถสืบคนไดวางานของเขาถูกเชื1อมโยงกับเปาหมาย
ระดับทีส่ งู กวา ตํา่ กวา หรือเปาหมายในระดับเดียวกันอยางไร และเปาหมาย
นั้นเชื1อมโยงกับภาพใหญของกูเกิลอยางไร
ราวๆ 20 ปตอมา การคาดการณที่สูงสงของแลรรี่ดูจะเปนเรื1องปกติ
ไปแลว เมื1อผูสื1อขาวรายงานวา อัลฟาเบตซึ่งเปนบริษัทแมมีมูลคาตลาด
เกิน 7 แสนลานเหรียญ ซึ่งถือเปนบริษัทที่ใหญที่สุดอันดับสองของโลก
ในป 2017 เปนปที่ 6 ติดตอกันแลวที่กูเกิลติดอันดับหนึ่งในนิตยสาร
Fortune ในดานบริษทั ทีด่ ที สี่ ดุ ในโลกทีค่ นอยากทํางานดวย ความสําเร็จอยาง
สูงสงนีม้ รี ากฐานจากความเปนผูน าํ ทีเ่ ขมแข็งและมีเสถียรภาพ มีทรัพยากร
ดานเทคนิคที่ลํ้าคา มีวัฒนธรรมองคกรที่โปรงใส มีทีมงานที่ดี และพัฒนา
นวัตกรรมอยางตอเนื1อง ซึ่งผมถือวา OKRs ก็มีบทบาทสําคัญมาก เพราะ
ถาไมมีระบบ OKRs ผมคิดไมออกวากูเกิลจะเปนอยางไร และผมคิดวา
แลรรี่และเซอรเกยก็คิดเหมือนผมเชนกัน

* เดิมกูเกิลใช OKRs รายไตรมาส ตอมาเมื1อ ซันดาร พิชัย ไดมาสืบทอดตําแหนZง CEO ตอจาก แลรรี่
เพจ แลว เขาไดไดเพิ่ม OKRs ขึ้นมาอีก 1 ชั้นคือ OKRs ประจําป เพื1อควบคุมใหทุกอยางเดินไปตาม
กรอบและเวลาของเปาหมาย โดยใหแตละแผนกรายงานความคืบหนาของการทํางานเปนรายไตรมาส
แตในความเปนจริงใหรายงานผลทุก 6 สัปดาห สวนแลรรี่ CEO คนใหมของบริษัทอัลฟาเบต ก็เห็น
ดวยวาให ใช OKRs ทั้งบริษัทแมและบริษัทลูกทุกบริษัท เพราะแมแตตัวเขาเองก็ตองเขียน OKRs
สวนตัวทุกไตรมาสเชนกัน

39

และคุณจะไดอานในหนาตอๆ ไปวา วัตถุประสงคและผลลัพธหลัก
ทําใหเกิดความชัดเจน มีความรับผิดชอบ มีความตองการกาวหนาอยาง
ไมหยุดยั้ง ดังที่ อีริก ชมิดต ไดกลาวใหเครดิตแก OKRs ไววา “เปลี่ยน
แนวทางของบริษัทไปตลอดกาล”
เปนเวลาหลายทศวรรษแลวทีผ่ มเปรียบเสมือน จอหนนี่ แอปเปลซีด
ที่บุกเบิกดาน OKRs (จอหนนี่ แอปเปลซีด (Johnny Appleseed) คือชื1อ
ของคนที่ทําไรแอปเปลมากมายในสหรัฐฯ เขาคือผูที่บุกเบิกและใหกําเนิด
แอปเปล) ผมทําดีทสี่ ดุ เพื1อเผยแพรอจั ฉริยภาพที่ แอนดี้ โกรฟ สรางไวดว ย
สไลดนําเสนอ 20 แผนของผม แตอยางไรก็ตาม ผมก็ยังรูสึกเสมอวาผมยัง
อยูแ คระดับผิวเผิน ยังไมไดทาํ ลงมือทําเรื1องนี้ ไดอยางเต็มที่ เมื1อไมกปี่ ท ผี่ า น
มา ผมตัดสินใจวามันนZาจะคุมคาที่จะลองอีกครั้งหนึ่ง โดยการเขียนหนังสือ
เรื1องนี้ (ใหละเอียดลึกซึง้ มากกวาทีพ่ ดู ในสไลด) พรอมกับเปดตัวเว็บไซตทชี่ ื1อ
วา whatmatters.com ถือเปนโอกาสดีที่จะไดเผยแพรสิ่งที่เปนแรงบันดาล
ใจและทําใหผมเปลีย่ นแปลงชีวติ ตนเองมาแลวใหผอู า นไดเรียนรูก นั ผมหวัง
เปนอยางยิ่งวาคุณจะไดประโยชนจากเนื้อหาในหนังสือเลมนี้
ผมไดแนะนําระบบ OKRs ใหกับองคกรที่ไมแสวงหากําไรที่มีความ
ทะเยอทะยานระดับโลกและใหกบั ดาวเดนร็อคสตารชาวไอริช (ซึง่ คุณจะได
อานขอความจากเขาโดยตรง) ผมไดเห็นดวยสายตาตนเองวาคนจํานวนนับ
ไมถว นที่ได ใชวตั ถุประสงคและผลลัพธทสี่ าํ คัญในการเสริมสรางวินยั ในการ
คิด สื1อสารไดชดั เจนขึน้ และมีการลงมือทําทีต่ รงตามวัตถุประสงคมากขึน้ ถา
หนังสือเลมนีค้ อื OKRs ปณิธานและวัตถุประสงคของหนังสือเลมนีค้ อื เพื1อ
ใหชวี ติ ของผูค นและชีวติ ของคุณ เติมเต็มและบรรลุเปาหมายไดดมี ากยิง่ ขึน้
โกรฟไดเริ่มไปแลวในยุคของเขา โฟกัสเฉียบคม แบงปนอยางเปด
เผย วัดผลชัดเจน และเหมือนได ใบอนุญาตใหยิงดวงจันทรได หรือถือเปน

40

เหมือนตราประทับของศาสตรการตั้งเปาหมายในยุคใหม เมื1อ OKRs ได
เริ่มหยั่งราก และไดสรางคุณงามความดีอยางตอเนื1อง ผูจัดการไดกลาย
เปนโคช พี่เลี้ยง และสถาปนิก การลงมือทําและการมีขอมูลสนับสนุนยอม
มีเสียงดังกวาแคคําพูด
โดยสรุป วัตถุประสงคและผลลัพธสําคัญ คือพลังอํานาจที่ไดรับการ
พิสจู นแลว สามารถสรางระบบการปฏิบตั กิ ารทีเ่ ปนเลิศใหกบั กูเกิลได คงจะ
ไมมีเหตุผลอะไรที่มันจะไมเหมาะสําหรับคุณ

จากการที่ OKRs แบงออกเปน 2 ภาคคือ วัตถุประสงคและผลลัพธ
ที่สําคัญ หนังสือเลมนี้ก็เชนกัน จะแบงออกเปน 2 ภาคคือ ภาคที่ 1 : พูดถึง
ความสําคัญของระบบ การเปลี่ยนไอเดียไปสูการปฏิบัติการอยางเหนือชั้น
และการสรางความพึงพอใจใหพนักงานในองคกร
โดยเราเริ่มตนจากเรื1องราวของ แอนดี้ โกรฟ ที่อินเทล ที่ซึ่งผมได
ทํางานอยางใกลชดิ กับเขา และทีท่ ผี่ มกลายเปนคนทีม่ คี วามกระตือรือรนและ
มีไฟในตนเองสูง ตอมาจึงกลายมาเปนพลัง 4 ขอหลักของ OKRs ทีเ่ รียกวา
“Superpowers” ซึ่งประกอบไปดวย โฟกัส (Focus) สอดคลอง (Align)
ติดตาม (Track) และขยายผล (Stretch)

Superpower #1 : โฟกัสและเอาจริงเอาจังกับ
สิ่งสําคัญ (อานบทที่ 4, 5, 6)
องคกรทีม่ ผี ลงานดีจะตองใหความสําคัญกับการสรางสิง่ ทีม่ คี วามสําคัญ
และมีความชัดเจนพอๆ กับเรื1องที่ไมมีความสําคัญ OKRs กระตุนใหผูนํา
เลือกทางเลือกทีส่ าํ คัญและทาทาย เพราะมันจะเปนเครื1องมือการสื1อสารทีม่ ี
ความกระชับและชัดเจนสําหรับหนZวยงาน ทีมงาน และพนักงานรายบุคคล
ทีเ่ กีย่ วของ และเพื1อปองกันความสับสน OKRs จะชวยใหเราสามารถโฟกัส
ไดอยางชัดเจนกับสิ่งที่เราตองทําเพื1อใหไดมาซึ่งชัยชนะ

41

Superpower #2 : สอดคลองและเชื1อมโยงการ
ทํางานเปนทีม (บทที่ 7, 8, 9)
การที่ระบบ OKRs เปนระบบที่โปรงใสเปดเผยได ทําใหเห็นความ
ชัดเจนของเปาหมายตัง้ แตระดับ CEO จนถึงเปาหมายรายบุคคล เปาหมาย
รายบุคคลจะเชื1อมโยงกับแผนงานหลักของบริษัท รวมถึงทําใหเห็นภาพ
การเชื1อมโยงความรวมมือไปมาระหวางทีมที่เกี่ยวของเพื1อให โยงไปสูความ
สําเร็จขององคกร การเชื1อมโยงเปาหมายจากบนลงลางทําใหการทํางานมี
ประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น เพราะทุกคนมีความรูสึกเปนเจาของเปาหมายรวม
กัน สวนการเชื1อมโยงจากลางขึน้ บนจะทําใหเกิดความผูกพัน เพราะไดมสี ว น
รวมและยังทําใหเกิดนวัตกรรมใหมๆ ขึ้นได

Superpower #3 : การติดตามความรับผิดชอบ

(บทที่ 10 และ 11)
OKRs เปนระบบที่ขับเคลื1อนผลงานบนพื้นฐานของขอมูล ดังนั้น
จึงตองมีระบบการติดตามอยางตอเนื1องตามชวงเวลาที่กําหนด บางชวงก็
ติดตามความคืบหนางาน บางชวงก็มกี ารทบทวนประเมินผลงาน และมีการ
ติดตามประเมินซํา้ ซึง่ ระบบการติดตามทัง้ หมดนีต้ อ งไมใชระบบการพิพากษา
ใคร ไมใชระบบการหาตัวคนผิด เมื1อใดก็ตามทีก่ ารทํางานไมเปนไปตามแผน
ตองมีระบบเตือน (ภัย) ใหรูวาจะตองดึงกลับมาใหอยูในแผนที่วางไว หรือ
จะปรับเปลี่ยนแผนการทํางานใหมก็ ไดถาจําเปน

Superpower #4 : การขยายและเพิม่ ความทาทายเพื1อ
ความเปนเลิศ (บทที่ 12, 13 และ 14)
OKRs สรางแรงบันดาลใจใหเราอยากทําสิง่ ทีเ่ ปนไปไดดกี วา มากกวา
และยอมสูงกวาที่เราคิดไว โดยการทดสอบขีดความสามารถของเรา การ
กลาและยอมรับความลมเหลวของเรา เมื1อเปนเชนนี้ มันจึงทําใหเราตองการ

42

ที่จะปลดปลอยพลังความอยากทําสิ่งนั้นสิ่งนี้และความคิดสรางสรรค ในตัว
เราออกมาใหออกมาอยางไมมีขอจํากัด
ภาคที่ 2 คือการนํา OKRs ไปใช ในโลกของการทํางานยุคใหม
CFRs (ดูรายละเอียดในบทที่ 15 และ 16) คือระบบที่จะเขามา
ทดแทนความลมเหลวในการประเมินผลงานประจําปแบบเดิม เพราะเปน
ระบบที่ดีกวาและตอเนื1องมากกวา ผมขอแนะนํานองคนเล็กของครอบครัว
OKRs เรียกเขาวา CFRs (การสนทนา การใหฟดแบค และการชื1นชม)
และผมจะอธิบายใหเห็นภาพวา OKRs กับ CFRs สามารถทํางานรวมกันได
อยางไร เพื1อพัฒนาทีมใหสามารถยกระดับผลงานของผูนํา คนทํางาน และ
องคกรไปสูความสําเร็จที่สูงขึ้นไปอีก
การพัฒนาอยางตอเนื1อง (ดูรายละเอียดในบทที่ 17) จะกลาวถึง
กรณีศึกษาสําหรับการกําหนดเปาหมายอยางมีโครงสรางและการจัดการ
ผลลัพธอยางตอเนื1อง เราจะเห็นเรื1องราวของบริษทั ทีผ่ ลิตพิซซาดวยหุน ยนต
ในการกระจาย OKRs ลงไปในทุกมิติของระบบปฏิบัติการตั้งแตหองครัว
ไปจนถึงการตลาดและฝายขาย
ความสําคัญของวัฒนธรรมองคกร (ดูรายละเอียดในบทที่ 18,
19 และ 20) บทนี้จะไดพบกับผลกระทบเชิงบวกของ OKRs ในที่ทํางาน
และจะไดทราบวา OKRs จะชวยเรงใหเกิดการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม
องคกรไดอยางไร
ในเสนทางอันยาวไกลนี้ เราจะเดินอยูหลังฉากเพื1อสังเกตการนําเอา
OKRs และ CFRs ไปใช ในองคกรตางๆ ทีม่ คี วามหลากหลายและแตกตางกัน
จากแคมเปญของโบโนZทแี่ อฟริกา ไปถึงยูทบู และเสนทางสูก ารเติบโตอยาง
กาวกระโดดที่เรียกกันวาโต 10 เทา (10x) การรวบรวมเรื1องราวเหลานี้ ได
แสดงใหเห็นวาพลังของการกําหนดเปาหมายแบบมีโครงสรางและการบริหาร
ผลงานอยางตอเนื1อง จะมาชวยเปลีย่ นแนวทางการทํางานของเราไดอยางไร

43

2

บิดาแหง OKRs
“มีคนจํานวนมากที่แมจะทํางานหนัก
แตก็ยังประสบความสําเร็จเพียงนอยนิด”
แอนดี้ โกรฟ

เ

รื1องราวทัง้ หมดนีเ้ ริม่ ตนจากการทีผ่ มพยายามจะเอาชนะใจอดีตแฟนสาว
เพื1อขอใหเธอกลับมาคบกันเหมือนเดิมหลังจากทีเ่ ธอทิง้ ผมไป ชื1อของเธอ
คือแอนน ผมรูแ ควา ตอนนีแ้ อนนทาํ งานทีซ่ ลิ คิ อนวัลเลย แตผมไมรหู รอกวา
เธอทํางานอยูตรงสวนไหนบริษัทไหน ในชวงฤดูรอนป 1975 ระหวางที่ผม
เรียนที่มหาวิทยาลัยฮารวารด ผมขับรถผานอุทยานแหงชาติโยเซมีตี และ
ขับเขาไปในวัลเลยทั้งๆ ที่ไมมีงานทําและไมมีที่พัก ตอนนั้นถึงแมวาผมยัง
ไมรวู า อนาคตทีแ่ น;นอนของตนเองวาจะทําอะไร แตความสามารถทีผ่ มมี คือ
ผมสามารถเขียนโปรแกรมคอมพิวเตอรที่ชื1อวา DPD-11 ได1 และในชวงที่
ผมเรียนปริญญาโทดานวิศวกรรมไฟฟา ทีม่ หาวิทยาลัยไรซ ผมไดรว มกอตัง้
บริษัทที่เขียนซอฟตแวรดานกราฟกใหกับบริษัทโบโรห ซึ่งเปนหนึ่งใน “คน
แคระทั้งเจ็ด2” ที่พยายามแยงชิงสวนแบงการตลาดจาก IBM ตลอดเวลา
ที่ผมทํางานอยูที่นั่น ผมมีความสุขและสนุกมากเลย
1
2

ผมเคยเรียน PDP11 ซึ่งเปนคอมพิวเตอรขนาดเล็กยอดนิยมในชวงนั้น
คนแคระทั้งเจ็ด หมายถึง บริษัทขนาดเล็ก 7 แหงในยุคที่ IBM ครองสวนแบงทางการตลาดของ
ธุรกิจคอมพิวเตอรเปนอันดับหนึ่งถึง 65.7 เปอรเซ็นต ( ในป 1965) โดยสวนที่เหลือจะเปนของทั้ง
7 บริษัทรวมกัน ซึ่งประกอบดวย โบโรห, สเปอรรี่แรนด, คอนโทรลดาตา, ฮันนี่เวลล, เจเนอรัล
อิเล็กทริก, RCA และ NCR เลยมีการเรียกยุคนั้นวา IBM และคนแคระทั้งเจ็ด - ผูเรียบเรียง

44

ผมหวังวาจะไดมาฝกงานทีบ่ ริษทั ใดบริษทั หนึง่ ในซิลคิ อนวัลเลย ทีท่ าํ
ธุรกิจเกีย่ วกับการเปนผูร ว มลงทุนกับธุรกิจสตารต-อัพ แตผมก็ถกู ปฏิเสธจาก
ทุกแหง มีอยูบริษัทหนึ่งที่เปนผูรวมลงทุน (Venture Capital : VC) แนะนํา
ใหผมไปลองสมัครที่บริษัทผลิตชิปที่เขาใหการสนับสนุนโดยการเปนผูรวม
ลงทุนอยู บริษัทนั้นก็คอื อินเทล ซึ่งตั้งอยูในเมืองซานตาคลารา ผมลองโทร.
ไปหาคนที่มีตําแหน;งสูงที่สุดที่นั่น และผมไดคุยกับเขาโดยตรงเลย คนคน
นั้นคือ บิลล ดาวิโดว เขาเปนหัวหนาแผนกไมโครคอมพิวเตอรของอินเทล
และเมื1อบิลลรูวาผมทําเบนชมารก (Benchmark) ได (Benchmarks หมาย
ถึง วิธีการวัดหรือเปรียบเทียบองคกรของตนกับบริษัทที่เปนตนแบบ) เขาก็
เชิญใหผมไปพบและพูดคุยกับเขา
สํานักงานใหญของอินเทลที่เมืองซานตาคลารา เปนพื้นที่กวาง
เต็มไปดวยหองแบบสีเ่ หลีย่ ม กําแพงเตีย้ ๆ การออกแบบก็เหมือนๆ กับออฟฟศ
ทัว่ ไปดูไมคอ ยโดดเดนหรือทันสมัยอะไร หลังจากทีค่ ยุ กันสัน้ ๆ บิลลไดแนะนํา
ใหผมรูจักกับ จิม แลลลี่ ที่เปนผูจัดการดานการตลาด และจิมก็ ไดแนะนํา
ผมใหรูจักกับคนอื1นในทีมงานของเขา ภายในหาโมงเย็นของวันนั้น ผมก็ ได
เปนนักศึกษาฝกงานในชวงฤดูรอนในบริษัทเทคโนโลยีดาวรุงแหงนี้ และที่
โชคดีกวาคือผมไดมีโอกาสพบกับแฟนเกา (แอนน) อีกครั้ง เธอทํางานอยู
ถัดไปไมไกลจากผมมากนัก ตอนที่เจอผมดูเหมือนเธอไมคอยตื1นเตนดีใจ
อะไรมากนัก (แตอยางไรก็ตามกอนถึงวันแรงงานผมหวังวาเราจะกลับมา
เปนแฟนกันอีกแน;นอน)
ระหวางการปฐมนิเทศ บิลล ใหผมมาขางๆ แลวพูดวา “จอหน คุณ
ตองรูอ ยางหนึง่ นะวาทีน่ มี่ ผี ชู ายคนหนึง่ ทีด่ แู ลดานปฏิบตั กิ าร เขาคือ “แอนดี้
โกรฟ” ตําแหน;งของเขาคือรองประธานบริหาร และเขาอาจจะตองรอไป
อีก 12 ปเพื1อขึ้นตําแหน;ง CEO แทน กอรดอน มัวร แอนดี้ โกรฟ เปน
นักการสื1อสารที่เกงกาจ เปนนักบริหารชั้นเยี่ยม และเปนคนทํางานมือหนึ่ง
ก็วาได ทุกคนรูดีวาเขาคือคนที่เปนวาที่ผูบริหารสูงสุดที่ดูแลเรื1องทั้งหมด

45

ของทีน่ ี่ โกรฟเปนหนึง่ ในสามของผูบ ริหารอินเทลที่ไมนา; จะอยูก บั ทีน่ ี่ไดนาน
ถึง 3 ทศวรรษ (อาจจะเปนเพราะบุคลิกลักษณะของเขาดูแตกตางไปจาก
กอรดอน มัวร และ โรเบิรต นอยซ มาก)
สําหรับ กอรดอน มัวร นั้น เขาเปนคนขี้อายและเปนคนที่มีความคิด
ลึกซึง้ เขาเปนผูท อี่ ธิบายการเติบโตแบบยกกําลังของเทคโนโลยี โดยบอกวา
ความเร็วในการประมวลผลของคอมพิวเตอรจะเพิ่มขึ้นเปนสองเทาในทุกๆ
สองป ซึง่ ตอมามีการตัง้ ชื1อเรื1องนีว้ า กฎของมัวร ตามชื1อของ กอรดอน มัวร
ผูเขียนกฎนี้ขึ้นมา
สวน โรเบิรต นอยซ เปนผูร ว มคิดคนและประดิษฐวงจร IC (Integrated
Circuit) หรือเปนที่รูจักกันในชื1อไมโครชิปนั่นเอง เขาเปนผูที่มีบุคลิกภาพที่
พิเศษกวาใคร ตรงทีด่ ภู ายนอกแลวเขาเหมือนเปนทูตการคา เพราะเขาเปน
คนมีมนุษยสัมพันธทดี่ ี และภายในบริษทั เองก็รกู นั ดีวา เขาเปนคนทีร่ บั ฟงและ
ซือ้ ใจคนทํางานดวยการเปนเจาภาพเลีย้ งเครื1องดื1มทีว่ ากอนวิลลเสมอ (รูก นั
ดีกวาคนทํางานในสายงานนี้ปารตี้หรือดื1มกินกันคอนขางหนัก)
อังเดรส อิสวาน กรอฟ (ชื1อเดิมของ แอนดี้ โกรฟ) ผูอพยพชาว
ฮังกาเรียน ที่หลบหนีจากนาซีมายังสหรัฐอเมริกาตอนอายุ 20 ปโดยไมมี
เงินติดกระเปามาเลย พูดภาษาอังกฤษไดเล็กนอย และผลของสงครามทําให
เขาเกือบจะสูญเสียการไดยนิ เขามีรปู รางกะทัดรัด ผมหยิก ดวยความทีเ่ ปน
คนมีความมุงมั่นและมีไฟในตนเองอยางแรงกลา ประกอบเขาเปนฉลาด
หลักแหลม ทําใหเติบโตกาวหนาขึน้ สูต าํ แหน;งระดับสูงขององคกรที่ไดรบั การ
ยอมรับมากทีส่ ดุ ของซิลคิ อนวัลเลย และเรื1องราวของเขาถือเปนปรากฏการณ
แหงความสําเร็จที่เลื1องลือกันในซิลิคอนวัลเลยเลยก็วาได
ในระหวางทีโ่ กรฟอยูในวาระ CEO 11 ป อินเทลสรางผลตอบแทนการ
ลงทุนใหผูถือหุนสูงถึงปละ 40% ถาเทียบกับกฎของมัวรแลว ผลตอบแทน
ระดับนี้ถือวาอยูบนเสนโคงสูงสุดของกราฟเลยทีเดียว

46

อินเทลเปนเสมือนหองแล็บของโกรฟในดานนวัตกรรมการบริหาร
จัดการ เขาเปนคนชอบการสอนมาก และบริษัทก็ ไดรับประโยชนจากความ
สามารถของเขาในเรื1องนี้* ภายหลังจากที่บริษัทรับผมเขาทํางานไดไมนาน
ผมไดรบั จดหมายเชิญใหเขารวมสัมมนาเกีย่ วกับกลยุทธและการบริหารงาน
ปฏิบัติการที่รวบรวมหลักสูตรวาดวยเรื1องของการบริหารองคกร ปรัชญาใน
การดําเนินงาน และวิชาเศรษฐศาสตรของอินเทล หรือที่รูจักในนามของ
“iOPEC” โดยมี ดร. แอนดี้ โกรฟ เปนผูบรรยาย

แอนดี้ โกรฟ, ป 1983
* เขาอุทิศเวลาหนึ่งรอยชั่วโมงตอปใหกับนักศึกษาดานธุรกิจระดับปริญญาโท ของมหาวิทยาลัย
สแตนฟอรด จํานวน 60 คน

47

ในชวงเวลาเพียง 1 ชั่วโมง แอนดี้เลาประวัติของบริษัทตามลําดับ
เวลาแบบปตอป เขาไดสรุปหัวใจหลักของอินเทลไวดังนี้
x
x
x

ผลกําไรสูงกวาคาเฉลี่ยของกําไรในกลุมอุตสาหกรรม 2 เทา
เปนผูนําตลาดในทุกผลิตภัณฑที่วางจําหน;าย
สรางสรรค “ตําแหน;งงานที่ทาทาย” และ “สรางโอกาสเติบโต”
ใหกับพนักงาน (สามารถดูวิดีโอการสอนของโกรฟไดที่ www.
whatmatters.com/grove)

ผมฟงแลวรูสึกวาดีมากๆ เลย มันเหมือนที่ผมเคยไดยินประโยค
เหลานี้ตอนเรียนในมหาวิทยาลัย
จากนั้นเขาก็พูดบางอยางที่สรางความประทับใจอยางยิ่งใหกับผม
เขากลาวถึงบริษทั กอนหนานีข้ องเขาทีช่ ื1อวาแฟรไชลด (Fair Child) ซึง่ เปน
ครัง้ แรกทีเ่ ขาไดพบกับนอยชและมัวร พวกเขาทัง้ สามเปนผูบ กุ เบิกและลุยการ
วิจยั เกีย่ วกับแผนเวเฟอรทที่ าํ จากธาตุซลิ คิ อน บริษทั แฟรไชลดเปนองคกรทีม่ ี
มาตรฐานระดับชัน้ เลิศของอุตสาหกรรม แตทวาสิง่ ทีข่ าดไปสําหรับองคกรนีค้ อื
“ขาดความมุงมั่นหรือแรงขับเคลื1อนสูความสําเร็จ”
แอนดี้กลาววา “ที่นั่นความเชี่ยวชาญเปนสิ่งมีคุณคามากๆ” และนี่
เปนเหตุผลที่เขาจางคนเหลานั้นเขามาทํางาน และเหตุผลเดียวกันนี้ก็ใช
ในการเลื1อนตําแหน;งใหบุคลากร อยางไรก็ตาม การนําความเชี่ยวชาญมา
ใช ใหเกิดผลลัพธนั้นเปนไปอยางไรประสิทธิภาพและประสิทธิผล เขากลับ
มาพูดถึงอินเทลวา ที่นี่เราจึงทําในสิ่งที่ตรงกันขามกับองคกรนั้น มันแทบ
จะไมสาํ คัญเลยวาคุณรูอ ะไร มันสําคัญทีค่ ณ
ุ เอาความรูท มี่ มี าหรือหามาเพิม่
ทําอะไรไดบา ง และงานทีท่ าํ สําเร็จนัน้ จะเปนสิง่ ทีส่ รางคุณคาใหกบั ทีน่ ี่ ดังที่
บริษัทเรามีสโลแกนวา “สงมอบอยางอินเทล (Intel Delivers)”

48

มันแทบจะไมสําคัญเลยวาคุณรูอะไร... อยากจะบอกวาความรู
เปนเรื1องที่สําคัญรองลงมา แตสิ่งที่สําคัญที่สุดคือการลงมือปฏิบัตินั่นเอง
แนวคิดนี้ผมไมไดเรียนมาจากฮารวารดอะไรหรอก ผมคนพบวาในโลกแหง
ความเปนจริงการลงมือทําจนบรรลุผลนั้นสําคัญกวาคุณวุฒิหรือการรับรอง
ใดๆ แตโกรฟก็ ไมไดหยุดแคนนั้ เขาเก็บเรื1องสําคัญทีส่ ดุ ไวตอนสุดทาย ชวง
ไมกี่นาทีกอนจะจบ เขาไดเลาเรื1องระบบที่เขาสรางขึ้นและเริ่มนํามาใช ในป
1971 ซึ่งอินเทลตั้งขึ้นมาเพียง 3 ปเทานั้น ถือเปนครั้งแรกที่ผมไดรูจักกับ
การตั้งเปาหมายอยางเปนทางการ ผมรูสึกทึ่งกับสิ่งนี้มาก
ตอไปนี้คือขอความบางสวนที่ตัดมาจากคํากลาวของคนที่ ไดชื1อวา
เปนบิดาของ OKRs*
มาถึงตอนนีม้ คี าํ สําคัญอยู 2 คําคือ...วัตถุประสงค (Objective)
และผลลัพธที่สําคัญ (Key Results) และทั้งสองสิ่งนี้ตอบโจทยสอง
เรื1องที่ ไมเหมือนกัน วัตถุประสงค คือ ทิศทาง เชน “เราตองการเปน
ผูน าํ ในธุรกิจชิน้ สวนไมโครคอมพิวเตอรระดับกลาง” นีค่ อื วัตถุประสงค
ที่เราจะมุงไป สําหรับผลลัพธที่สําคัญ สําหรับไตรมาสนี้คือ “ไดดีไซน
ใหม 10 แบบสําหรับ 8085” ซึ่งเปนตัวอยางหนึ่งของผลลัพธที่สําคัญ
ซึ่งจะเห็นวาทั้งสองเรื1องนี้ (วัตถุประสงคและผลลัพธที่สําคัญ) แตก
ตางกันจริงๆ...
ผลลัพธที่สําคัญตองวัดผลได และในตอนสุดทาย คุณจะเห็น
ไดชัดเจนโดยไมตองมีคําโตแยงใดๆ วา ฉันไดทําหรือไมไดทําสิ่งนั้น
มันตอบไดงายๆ วาใชหรือไมใช ซึ่งเปนอะไรที่เรียบงายมาก ไมตอง
ใชดุลยพินิจในการตัดสินหรือกลาวโทษอะไรเลย
ปจจุบันนี้ พวกเราเปนผูนําในธุรกิจไมโครคอมพิวเตอรระดับ
กลางใชไหม นี่คือเรื1องที่เราตองมาถกกันในปตอๆ ไป แตสําหรับ
ไตรมาสหนาเราตองรู ให ไดวา เราจะไดดไี ซน ใหมมาครบ 10 แบบหรือไม
* จินตนาการวาโกรฟกลาวโดยยังติดสําเนียงฮังกาเรียนเจือปนมาเบาๆ

49

โกรฟกลาววา “มันเปนระบบทีเ่ รียบงายมากๆ” การทําใหเรียบงายเปน
เรื1องที่น;าตื1นเตนมากสําหรับวิศวกร ดูภายนอกจะเห็นวาแนวคิดนี้มีตรรกะ
มีเหตุมีผล ใชการคิดแบบสามัญสํานึก (ความคิดพื้นๆ ธรรมดา) และทําให
เกิดแรงบันดาลใจ แตกตางจากการบริหารจัดการเกาๆ ที่ใชกนั มานาน โกรฟ
ไดสรางสิง่ ทีส่ ดใหมและไมเหมือนใคร พูดตรงๆ ไดเลยวา “วัตถุประสงคและ
ผลลัพธที่สําคัญ” ของเขาไมได โผลขึ้นมาจากความวางเปลา กระบวนการ
นี้มีคนเริ่มมากอนเขา โกรฟไดพัฒนาระบบนี้ขึ้นมาจากการตอยอดแนวคิด
ของ ปเตอร ดรักเกอร (เขาเปนชาวเวียนนาโดยกําเนิด) ผูที่ไดชื1อวาเปน
ผูบุกเบิกและเปนตํานานแหงวงการบริหารธุรกิจสมัยใหม

MBO คือบรรพบุรุษของพวกเรา
ชวงตนของศตวรรษที่ 20 กอนยุคบิดาแหงทฤษฎีการจัดการ เฟรเดอริค
วินส โลว เทยเลอร และ เฮนรี่ ฟอรด เปนผูบุกเบิกในยุคแรกที่วัดผล
ผลิตอยางเปนระบบ และวิเคราะหวาจะทําอยางไรเพื1อใหไดผลผลิตมาก
ขึ้น องคกรที่มีประสิทธิผลมากที่สุดและสรางผลกําไรสูงสุดถือเปนองคกร
ที่มีอํานาจแบบเบ็ดเสร็จ* เทยเลอรกลาววา ศาสตรแหงการบริหารจัดการ
ประกอบดวย “การรูอยางชัดเจนวาสิ่งที่คุณตองการใหคนทําคืออะไร หลัง
จากนั้นก็คอยดูวาพวกเขาไดทําสิ่งนั้นดวยวิธีการที่ดีที่สุดและมีตนทุนคาใช
จายตํา่ ทีส่ ดุ ” โกรฟกลาววาผลลัพธคอื “ความชัดเจนและลําดับชัน้ การบังคับ
บัญชา ซึ่งมีผูสั่งใหทําและผูที่ทําตามคําสั่ง โดยการนําเอาคําสั่งนั้นไปลงมือ
ปฏิบัติโดยไมมีขอสงสัยใดๆ”

* ในสมัยนั้นมีโมเดลที่ลํ้าหนากวานี้ถูกละเลย นั่นคือ โมเดลที่นักสังคมของแมสซาชูเซตสชื1อ แมรี่
ปารเกอร โฟลเลตต ไดเขียนไว ในบทความเรื1อง “การใหคําสั่ง” ในป 1926 โฟลเลตตเสนอวา การ
แบงปนอํานาจและการรวมกันตัดสินใจระหวางผูจัดการและพนักงานนําไปสูผลลัพธทางธุรกิจได
จะเห็นวาโฟลเลตตได ใหความสําคัญกับเครือขายความสัมพันธของคนทํางานในองคกร ในขณะที่
เทยเลอรและฟอรดเห็นวาลําดับชั้นการบังคับบัญชาสําคัญ

50

ครึ่งศตวรรษตอมา ปเตอร ดรักเกอร ศาสตราจารย นักขาว และ
นักประวัติศาสตร ไดสรางความสั่นสะเทือนใหกับทฤษฎีการบริหารจัดการ
สมัยใหมของเทยเลอรและฟอรด โดยดรักเกอรไดนาํ เอารูปแบบการบริหาร
จัดการแบบมุงสูผลลัพธแตยังคงรักษารูปแบบความสัมพันธที่ดีกับคนเขา
มาใชแทน โดยยังคงความเปนมนุษย เขาเขียนวาในพื้นฐานขององคกร
ควรประกอบไปดวยความเชื1อมั่นและความเคารพตอพนักงานทุกคน ไมใช
มองวาเขาเปนเครื1องจักรที่สรางแตผลกําไร เขายังกลาวตอวา ผู ใตบังคับ
บัญชาควรไดรับรูและเขาใจเกี่ยวกับเปาหมายของบริษัทดวย แทนที่จะ
เปนการบริหารจัดการความเสี่ยงหรือจุดวิกฤติแบบดั้งเดิม เขาเสนอวาควร
จะสรางความสมดุลในการวางแผนทั้งระยะสั้นและระยะยาว และควรแจง
ใหพนักงานรับทราบขอมูลตางๆ รวมถึงการสงเสริมใหมีการพูดคุยกันเปน
ประจําระหวางเพื1อนรวมงานดวยกัน
ดรักเกอรตั้งเปาหมายที่จะสราง “หลักการการจัดการที่จะใชจุดแข็ง
ของแตละบุคคลอยางเต็มศักยภาพและตามหนาที่ความรับผิดชอบ และ
ในเวลาเดียวกันก็ตองกําหนดเปาหมายและแนวทางที่จะมุงหนาไปดวยกัน
การสรางทีมและปรับแตงเปาหมายของแตละคนใหเปนหนึ่งเดียวกันกับ
เปาหมายความมั่งคั่งของสวนรวม” เขาอธิบายอยางชัดเจนถึงความจริง
ของธรรมชาติมนุษยวา เมื1อคนมีสวนรวมชวยเลือกแนวทางการปฏิบัติงาน
เขาจะเขาใจและจะมีสวนรวมไปตลอดเสนทางสูความสําเร็จ ในป 1954
หนังสือชื1อดังของเขาชื1อวา The Practice of Management ที่ดรักเกอร
ไดเขียนหลักการเรื1อง “การบริหารงานตามวัตถุประสงคและการจัดการ
ตนเอง (Management by Objectives and Self-control)” และแนวคิด
เหลานี้ ไดกลายมาเปนหลักคิดพื้นฐานของ แอนดี้ โกรฟ ผูที่ใหเกิดสิ่งที่เรา
เรียกกันวา OKRs
ชวงป 1960 การจัดการตามวัตถุประสงค หรือ MBO (Management
By Objective) เปนกระบวนการที่รูจักและองคกรชั้นนําที่ทันสมัยหลาย

51

แหงไดนํามาใช และองคกรหนึ่งที่โดดเดนที่สุดคือ ฮิวเลตต-แพคการด
ซึ่งการนําเอา MBO เขามาใช มีสวนสําคัญทําใหเกิดการบริหารงานแบบ
ฮิวเลตต-แพคการด หรือเรียกกันวา HP Way ขึ้นมา (HP Way คือ หลัก
การการบริหารงานตามแนวทางของฮิวเลตต-แพคการด โดยที่แนวทางนี้มี
จุดเดนๆ เชน “Walk-around Management”, “Flextime” และ “Quality
Cycles”) องคกรตางๆ ที่ไดนาํ เอาระบบ MBO ไปใชไดฝก ฝนใหคนใสใจเรื1อง
ที่สําคัญที่สุดหลักๆ ไมกี่ขอ ซึ่งทําใหไดผลลัพธที่ดีน;าประทับใจมาก จากผล
การวิเคราะหขอมูลผลการวิจัยจํานวน 70 กรณี พบวากลุมคนที่จริงจังกับ
การทําตามเปาหมายของ MBO สามารถทําใหผลผลิตเพิ่มขึ้นถึง 56% ใน
ขณะทีค่ นที่ไมคอ ยจริงจังกับการทําตามเปาหมาย MBO หรือใหความสําคัญ
นอยชวยใหผลผลิตเพิ่มขึ้นไดเพียง 6% เทานั้น
แตในที่สุด MBO ก็หนีไมพนขอจํากัดที่เกิดขึ้นตามมาในภายหลัง
ในหลายๆ บริษัทการที่เปาหมายถูกกําหนดมาจากผูบริหารระดับสูงหรือมา
จากสวนกลาง แลวกระจายลงสูร ะดับลางตามลําดับชัน้ ของการบังคับบัญชา
มันเปรียบเสมือนกับการสงเปาหมายลงไปในไซโลที่ยิ่งลึกยิ่งแคบและไมมี
อากาศหายใจนั่นเอง ดวยเหตุนี้ทําใหเปาหมายหรือ KPI ที่ถูกสงลงไปใน
แตละหน;วยงานเริม่ มีแตตวั เลขที่ไมมคี วามหมายทางใจตอพนักงานระดับลางๆ
เพราะเขาไมรทู มี่ าที่ไป ไมมสี ว นรวมอะไรเลย และ MBO มาตายสนิทก็ตอน
ที่องคกรชอบเอา MBO ไปผูกติดกับระบบการจายโบนัสและปรับเงินเดือน
เมื1อเปนเชนนีค้ าํ ถามในใจของพนักงานคือ ถาเปาหมายที่ใหมาพรอม
กับความเสีย่ งตอการถูกลงโทษเรื1องผลตอบแทน ใครอยากจะรับใครอยากจะ
ทํา ในชวงทศวรรษที่ 1990 ระบบ MBO ก็คอยๆ เสื1อมความนิยมลง แมแต
ปเตอร ดรักเกอร เองก็ใหความสําคัญนอยลงเชนกัน จะเห็นไดจากการทีเ่ ขา
กลาวไววา “MBO ก็เปนแคอกี เครื1องมือหนึง่ เทานัน้ ไมใชเครื1องมือทีด่ ที สี่ ดุ
ที่จะมารักษาปญหาการบริหารจัดการที่ไรประสิทธิภาพ”

52

การวัดผลลัพธ
กาวกระโดดที่ยิ่งใหญของ แอนดี้ โกรฟ คือการที่เขานําหลักการการ
บริหารการผลิตในโรงงานอุตสาหกรรมมาผสมกับการบริหารจัดการแบบ
ที่เรียกวา “Soft Professions” ซึ่งหมายถึงการบริหารจัดการอยางมือ
อาชีพ และมีระดับชั้นของการบริหารจัดการ ซึ่งจะชวยปดจุดออนของการ
บริหารงานแบบโรงงานที่เนนการสั่งการและควบคุมเพียงอยางเดียว เขา
พยายามหาแนวทางในการ “สรางสภาพแวดลอมที่ใหคณ
ุ คาและเนนผลลัพธ”
เพื1อหลีกเลีย่ งปญหาเรื1องการทํากิจกรรมเยอะแตไมไดผลงาน ที่ ปเตอร ดรักเกอร
เรียกปญหานี้วา “กับดักหรือหลุมพรางของกิจกรรม (Activity Trap)”
การเนนที่ผลลัพธถือเปนหัวใจสําคัญในการเพิ่มผลผลิต เพราะถา
ไปเนนที่กิจกรรมอาจจะทําใหไดผลในทางตรงกันขามได ถาเปนไลนการ
ผลิตที่เปนแบบแอสเซมบลี (Assembly Line คือ ไลนการผลิตที่มีการวาง
เครื1องจักรตอเนื1องกันตามลําดับขัน้ ตอนของการผลิต) การแยกผลลัพธออก
จากกิจกรรมเปนเรื1องทีท่ าํ ไดงา ยมาก แตเมื1อไหรกต็ ามทีอ่ งคกรจางพนักงาน
ทีม่ คี วามรูม าทํางานทีต่ อ งใชความคิดไมใชแคทาํ ตามขัน้ ตอนทีก่ าํ หนดเหมือน
ไลนการผลิต นี่คือเรื1องที่ยากและทาทายมาก
ถึงตอนนี้ โกรฟกําลังเจอโจทยที่ตองหาคําตอบอยู 2 เรื1องคือ
x เราจะกําหนดตัวชีว้ ด
ั ผลงานของคนทํางานในระดับทีต่ อ งใชความ
รูและความคิดไดอยางไร
x เราจะพัฒนาความรูเพื1อใหเขาเพิ่มผลงานไดอยางไร
โกรฟเปนผูจัดการแบบมีหลักการทํางานที่สามารถวัดไดพิสูจน ได
(แบบวิทยาศาสตร) เขาอานทุกอยางที่เกี่ยวของกับพฤติกรรมศาสตรและ
จิตวิทยากระบวนการคิด ในขณะที่ทฤษฎีลาสุดในตอนนั้นไดนําเสนอ “วิธี
การทีด่ กี วาในการทําใหคนทํางาน” ซึง่ หมายถึงดีกวายุคทีแ่ นวคิดของ เฮนรี่
ฟอรด รุง เรือง จากการทดลองของมหาวิทยาลัยทีม่ กี ารควบคุมสภาพแวดลอม

53

พบวา “ไมมผี นู าํ สไตล ใดสไตลหนึง่ ดีกวาสไตลอื1นๆ” ดังนัน้ จึงหนีไมพน ทีจ่ ะ
กลาวโดยสรุปวา “ไมมีรูปแบบการบริหารจัดการใดดีที่สุด” เชนกัน
ที่อินเทล แอนดี้ โกรฟ คัดเลือกคนที่มีบุคลิกลักษณะคลายๆ กับตัว
เขาเองเขามาทํางาน คือเปนคนที่ชอบเก็บตัวแตจริงจังมาก (Aggressive
Introverts) เปนคนที่แกปญหาไดรวดเร็ว มีวัตถุประสงคชัดเจน เปนคนมี
ระบบ และมีจดุ ยืนทีม่ นั่ คงแน;วแน; และภายใตการนําของโกรฟ คนทีอ่ นิ เทล
มีทกั ษะในการเผชิญหนากับปญหาโดยไมตอ งปะทะกับผูค น เขาแยกการเมือง
ออกไปจากการบริหารจัดการอยางเด็ดขาด เพื1อทําใหทกุ อยางเร็วขึน้ สมเหตุ
สมผล และมีการตัดสินใจรวมกันมากขึ้น
ทุกๆ สวนปฏิบัติการของหน;วยงานในอินเทล ทํางานบนพื้นฐานของ
ระบบที่น;าเชื1อถือ และเพื1อเปนเกียรติแก ปเตอร ดรักเกอร โกรฟจึงตั้งชื1อ
ระบบการกําหนดเปาหมายนีว้ า “iMBOs” ซึง่ หมายถึง Intel Management
By Objectives อยางไรก็ตาม ในทางปฏิบัติแลว iMBOs แตกตางจาก
MBO แบบดัง้ เดิมอยางมาก โกรฟไมคอ ยไดกลาวถึงวัตถุประสงค โดยไมพดู
ถึงผลลัพธที่สําคัญ ซึ่งเขาเปนผูบัญญัติศัพทนี้ขึ้นเอง และเพื1อไมใหสับสน
ผมขออนุญาตเรียกระบบนี้วา OKRs ซึ่งเปนตัวยอที่เขากําหนดขึ้น ลองมา
เทียบกันดูวา iMBO กับ MBO แบบเดิมแตกตางกันอยางไร
เปรียบเทียบ MBOs กับ OKRs
MBOs

Intel OKRs
“อะไร”
“อะไร” และ “อยางไร”
รายป
รายไตรมาส หรือรายเดือน
ตามหน;วยงาน/บุคคล และเปนแบบไซโล สวนรวมและโปรงใส
จากบนลงลาง
ผูกติดกับคาตอบแทน
ไมเสี่ยง

จากลางขึ้นบน และดานขาง (ประมาณ 50%)
แยกออกจากคาตอบแทน
กาวหนา ทาทาย และสรางแรงบันดาลใจ

54

ในป 1975 เมื1อผมมาถึงที่อินเทล ระบบ OKRs ของโกรฟถูกนําไป
ใชอยางเต็มรูปแบบและพนักงานทุกคนมีวัตถุประสงคและผลลัพธที่สําคัญ
เปนรายเดือนเรียบรอยแลว ภายในงานสัมมนา iOPEC (งานสัมมนาเกี่ยว
กับกลยุทธและการดําเนินงานของอินเทล) ผูอํานวยการก็ใหผมทําในสิ่ง
เดียวกันคือ ใหผมเขียนเกณฑมาตรฐานการเปรียบเทียบ (Benchmarks)
สําหรับ 8080 ซึง่ เปนระบบปฏิบตั กิ ารทีท่ นั สมัยทีส่ ดุ ของอินเทลสําหรับตลาด
ไมโครโปรเซสเซอร 8 บิต ซึ่งถือวาเราเปนผูครองสวนแบงการตลาดในยุค
นั้น เปาหมายของผมคือ การแสดงใหเห็นวาชิปของเราเร็วกวาของคูแขง
อยางไรและเอาชนะคูแขงไดอยางไร
นีค่ อื OKRs ของผมทีอ่ นิ เทล ซึง่ แมวา มันเกือบจะเลือนหายไปกับกาล
เวลา แตผมจะไมมีวันลืมความสําคัญของกาวแรกในครั้งนี้ ไดเลย
วัตถุประสงค

เพื1ือแสดงใหเห็นวา 8080 มีความเหนือกวา
เมื1อเปรียบเทียบกับโมโตโรลา 6800
ผลลัพธที่สําคัญ
(วัดผลโดย...)
1. สงมอบเกณฑมาตรฐาน 5 เรื1อง
2. พัฒนาตัวอยาง
3. พัฒนาเครื1องมือการสอนฝายขายที่ตองออกตลาด
4. เยี่ยมลูกคา 3 รายเพื1อพิสูจนวาเครื1องมือนี้ใชงานไดดี

สิ่งสําคัญที่สุดสําหรับอินเทล
ผมยังจําไดวาผมพิมพ OKRs ของผมดวย IBM Selectric (มีกอน
เครื1องเลเซอรปรินเตอรสําหรับใชทั่วไปเพียงปเดียว) ผมเอากระดาษที่เปน
เปาหมายของผมนัน้ ใสในชองใสเอกสารเพื1อใหคนทีเ่ ดินผานไปมาไดอา นกัน
ผมไมเคยทํางานในที่ที่ผมตองเขียนเปาหมายการทํางานมากอน ยิ่งเรื1องที่
เราจะตองเห็นเปาหมายของคนอื1น คนอื1นเห็นเปาหมายของเรา คงไมตอง

55

พูดถึงเลย แตที่นี่ผมเห็นเปาหมายของทุกคน จนถึงเปาหมายระดับ CEO
เลยทีเดียว ผมพบวามันนJาตื1นตาตื1นใจ มันทําใหเราโฟกัสชัดเจน รูสึกปลด
ปลอย และมีอสิ ระในเวลาเดียวกันดวย เวลาทีค่ นอื1นในทีท่ าํ งานเดินมาหาผม
ในระหวางไตรมาสเพื1อขอใหผมรางดาตาชีตใหมๆ ทําใหผมกลาที่จะปฏิเสธ
ได โดยไมกังวลวามันจะมีผลกระทบตอผม ทั้งนี้เพราะ OKRs ทําใหทุกคน
เห็นถึงลําดับความสําคัญในการทํางานของผมไดอยางชัดเจน ดวยเหตุผลนี้
ทําใหผมตัดสินใจปฏิเสธการรองขอจากคนอื1นไดไมยากเลย
ในยุคสมัยของ แอนดี้ โกรฟ OKRs คือสิ่งที่สําคัญและจําเปนมาก
ที่สุดสําหรับอินเทล เพราะ OKRs ถูกนําไปใช ในทุกๆ ที่ทุกๆ โอกาส ทั้งการ
พูดคุยรายบุคคลประจําสัปดาห การประชุมพนักงานทุก 2 สัปดาห การนํา
ไปใช ในการทบทวนเปาหมายของแผนกประจําเดือนหรือประจําไตรมาส
นี่เปนวิธีการที่อินเทลบริหารจัดการคนนับหมื1น ที่แตละคนบรรจงสลักเสน
สายซิลคิ อนและทองแดงจํานวนนับลานเมตรลงในเซมิคอนดักเตอรไดอยาง
แมนยํา การสรางเซมิคอนดักเตอรเปนธุรกิจที่ยาก หากปราศจากความเขม
งวดแลวก็ ไมมอี ะไรทีเ่ ปนไปได ทุกอยางจะพังเสียหายแบบจมดิง่ ลงเหวหมด
แนJๆ OKRs จึงถือเปนเครื1องเตือนใจใหกับทุกคนตลอดเวลาวาอะไรคือสิ่ง
สําคัญทีท่ มี เราตองทํา มันจะบอกอยางชัดเจนวาเราบรรลุเปาหมายไดหรือไม
ในขณะเดียวกันกับที่ผมเขียนเกณฑมาตรฐานการเปรียบเทียบ ผม
ก็ทําหนาที่สอนทีมขายในประเทศของอินเทลไปดวย เมื1อเวลาผานไปหลาย
สัปดาห โกรฟก็ ไดเริ่มรูวาคนที่มีความรูเรื1อง 8080 มากที่สุดในบริษัทคือ
พนักงานฝกงานอายุ 24 ป มีอยูวันหนึ่งที่เขามาหาผม แลวบอกวา “ดัวร
ไปยุโรปกับผม” สําหรับเด็กฝกงานในชวงฤดูรอนแลว นี่เปนคําเชิญที่ดี
มากๆ เลย ผมไดเดินทางไปกับโกรฟและอีวาภรรยาของเขา เราไปปารีส
ลอนดอน และมิวนิก เราสอนทีมขายที่ยุโรป และไปเยี่ยมกลุมเปาหมายที่
คาดวาจะเปนลูกคารายใหญของเราจํานวน 3 ราย และเราไดงานมา 2 ราย
ผมไดชว ยโกรฟเต็มทีท่ กุ เรื1องเทาทีผ่ มจะชวยได เราไปรับประทานอาหารกัน

56

ทีร่ า นอาหารระดับมิชลินสตารทโี่ กรฟคุน เคย ดูเหมือนเขาจะพึงพอใจกับการ
ทํางานของผม ในสายตาของผม ผมรูสึกวาเขาเปนนักบริหารมืออาชีพตัว
จริงที่นJาเกรงขามมากๆ เลย
กลับมาที่แคลิฟอรเนีย แอนดี้ให บิลล ดาวิโดว เขียนจดหมายยืนยัน
ใหผมทราบวาปหนามีงานรอผมอยูแนJๆ แลว ฤดูรอนปนั้นชางตื1นตาตื1นใจ
สําหรับผมเปนอยางยิ่ง เพราะมันเต็มไปดวยบทเรียนจนเกือบจะทําใหผม
ลาออกจากฮารวารดกอนเรียนจบเลยทีเดียว คิดวาผมสามารถเรียนรูเ กีย่ วกับ
ธุรกิจไดมากถาผมอยูที่อินเทล เมื1อกลับไปที่แมสซาชูเซตส ผมก็ ไดทํางาน
พารตไทมกบั ลูกคาของบริษทั อินเทลทีช่ ื1อวาดิจติ อลอีควิปเมนตคอรปอเรชัน่
เพื1อชวยเขาจัดการกับปญหาตางๆ ใหสามารถกาวเขาไปสูยุคของไมโคร
โปรเซสเซอรได ทันทีทผี่ มจบภาคการศึกษาสุดทาย ผมรีบบึง่ ไปทีซ่ านตาคลารา
ทันที และอยูกับอินเทลตอไปอีก 4 ป

แอนดี้ โกรฟ - ศาสดาของ OKRs
ในชวงกลางทศวรรษที่ 1970 เปนชวงที่อุตสาหกรรมคอมพิวเตอร
สวนบุคคลถือกําเนิดขึน้ ถือเปนปทองของคนทีม่ ไี อเดียใหมๆ และผูป ระกอบ
การรายใหม แตผมยังอยูแคระดับลางของเสาโทเทม (Totem Pole – เปน
เสาไมแกะสลักเรื1องราวในตํานานหรือลําดับคนสําคัญในครอบครัว เปน
ศิลปวัฒนธรรมทางชายฝงตะวันตกเฉียงเหนือของทวีปอเมริกา ในที่นี้
ผูเขียนหมายถึงตัวเขาเปนเพียงคนทํางานที่ยังอายุนอย และประสบการณ
ก็ยังนอยอยู) ผมเพิ่งเปนผูจัดการแผนกผลิตภัณฑปแรก แตผมกับโกรฟก็มี
ความสัมพันธที่ดีตอกัน วันหนึ่งในฤดูใบไมผลิ ผมขับรถไปรับเขาเพื1อไปที่
งานเวสต โคสตคอมพิวเตอร ที่ซานฟรานซิสโกซีวิกออดิทอเรียม เราพบ
อดีตผูบริหารอินเทลกําลังสาธิตแอปเปลทู ซึ่งเปนคอมพิวเตอรที่ทันสมัย
และแสดงภาพกราฟกไดอยางสวยงาม ผมพูดวา “แอนดี้ ขณะนีเ้ รามีระบบ
ปฏิบตั กิ ารแลว เราทําไมโครชิปแลว เรามีตวั แปลโปรแกรม เรามีใบอนุญาต

57

เบสิก อินเทลก็นาJ จะผลิตเครื1องคอมพิวเตอรสว นบุคคลได” แตระหวางทาง
ที่เราเดินไปตามทางเดิน ผานพอคาที่เรขายชิปและชิ้นสวนในถุงพลาสติก
โกรฟยืนมองอยูนาน และพูดวา “เอะ นี่มันงานอดิเรกนี่นา เราไมเขาสู
ธุรกิจแบบนี้หรอก” ฝนยิ่งใหญของผมก็แตกสลายไป อินเทลไมเคยเขาสู
ตลาดเครื1องพีซีเลย
ถึงแมเขาจะไมใชคนประเภทที่แสดงออกมาใหเห็นนัก แตโกรฟเปน
ผูน าํ ทีม่ คี วามเมตตา เมื1อใดทีเ่ ขาเห็นผูจ ดั การลมเหลว เขาจะหาตําแหนJงอื1น
ให ซึง่ อาจจะเปนตําแหนJงทีต่ าํ่ กวาทีเ่ ขาเคยอยู และถาเขาทํางานไดสาํ เร็จดี
กวา เขาก็จะกลับขึน้ มามีทยี่ นื และไดรบั การยอมรับอีกครัง้ หนึง่ โกรฟเปนนัก
แกปญหาจากหัวใจ ในฐานะที่เปนผูเห็นประวัติศาสตรของอินเทล ดูเหมือน
วา “เขาจะรูวาตนเองตองการ อะไร และจะทํา อยางไร เพื1อใหบรรลุเปา
หมายนั้น1” เขาจึงเปน OKRs ที่มีชีวิตและเดินได
อินเทลเกิดมาในยุคของการรณรงค ใหพูดอยางเสรี ที่เบิรกเลยเปน
ยุคบุปผาชนแหงไฮต-แอชเบอรี2่ การตรงตอเวลาเปนเรื1องที่เชยไปแลวใน
หมูว ยั รุน แมแตในหมูว ศิ วกรหนุม สาว ซึง่ บริษทั พบวาเรื1องนีเ้ ปนปญหาความ
ทาทายอยางมากที่จะทําใหพนักงานใหมมาทํางานตรงเวลา โกรฟแกปญหา
โดยใหวางใบเซ็นชื1อไวทโี่ ตะดานหนาเพื1อทีจ่ ะจดชื1อคนทีม่ าสายกวา 8.05 น.
พวกเราเรียกกระดาษนั้นวา “รายชื1อคนมาสายของแอนดี้” โดยโกรฟจะมา
เก็บกระดาษใบนี้ทุกวันตอนเชาเวลา 9 โมงตรง (ในวันที่ผมมาสาย ผมจะ
พยายามตอกรกับระบบนัน้ โดยนัง่ เลนอยูในลานจอดรถจนถึงเวลาประมาณ
9 โมง 5 นาที) ไมมีใครรูวามีใครบางที่เคยถูกจับหรือปรับ อยางไรก็ตาม
กระดาษใบนี้ ไดแสดงใหเห็นถึงความสําคัญของการรักษาวินัยในตนเองใน
ธุรกิจที่ไมมีพื้นที่วางใหกับความผิดพลาด
1
2

เนนยํ้าเพิ่มเติม
พวกฮิปปส ว นใหญพากันไปชุมนุมกันทีต่ าํ บลไฮต-แอชเบอรี่ ในนครซานฟรานซิสโก และทีอ่ สี ตวลิ เลจ
ในนครนิวยอรก โดยพวกฮิปปจะเรียกตนเองวา “บุปผาดรุณ (flower children)” หรือ “บุปผาชน
(flower people)” - ผูเรียบเรียง

58

โกรฟเขมงวดกับทุกคนโดยเฉพาะอยางยิ่งกับตัวเขาเอง สําหรับคน
ที่สรางความสําเร็จใหกับตนเอง เขาอาจจะเปนคนหยิ่งยโสก็ ได แตเขาก็ ไม
ไดทาํ อะไรเลนๆ หรือประชุมไปแบบเรื1อยเปอ2 ย หรือนําเสนอแบบคนไมคอ ย
สบาย (เขามีตรายางครบชุดบนโตะทํางานของเขา รวมทั้งอันที่แกะสลักวา
งีเ่ งา) เขาสรางความเชื1อประการหนึง่ ขึน้ มาวา หนทางทีด่ ที สี่ ดุ ในการจัดการ
กับปญหาทางการบริหาร คือการเผชิญหนาอยางสรางสรรค โดยการเผชิญ
หนาแบบทื1อๆ ตรงๆ และไมรูสึกผิดหรือเสียใจแตอยางใด*
ถึงแม โกรฟเปนคนใจรอน แตเขาก็เปนคนทีต่ ดิ ดิน เขาถึงไดงา ย และ
เปดกวางรับฟงไอเดียดีๆ ใหมๆ ครั้งหนึ่งเขาเคยพูดกับ New York Times
วา ผูจัดการที่อินเทล “จะวางหรือละทิ้งตัวตน ตําแหนง หัวโขน ไวนอก
หองกอนเขารวมประชุม” เขาเชื1อวาทุกการตัดสินใจใหญๆ ควรจะเริ่มตน
จาก “การสนทนาแบบเสรี... ซึ่งเปนกระบวนการที่ปฏิบัติสืบทอดตอๆ กัน
มา” สําหรับแนวทางที่จะทําให โกรฟยอมรับใครสักคนคือ เมื1อคุณไมเห็น
ดวยกับเรื1องใดเรื1องหนึ่ง คุณจะตองยืนยันสิ่งนั้นไปใหตลอด จนสุดทายสิ่ง
นั้นไดกลายมาเปนสิ่งที่ถูกตองในที่สุด นั่นแหละเขาจะยอมรับคุณไดไมยาก
หลังจากที่ผมเปนผูจัดการผลิตภัณฑมาถึง 18 เดือนแลว จิม แลสลี่
ที่ขณะนั้นเปนหัวหนาฝายการตลาดดานระบบ เขาเปนพี่เลี้ยงที่ดีมากและ
เปนฮีโรของผมเลยก็วาได เขาพูดกับผมวา “ดัวร ถาคุณตองการเปน
ผูจ ดั การทีย่ อดเยีย่ มในอนาคต คุณตองออกไปขางนอกบาง ลองออกไปขาย
ไปถูกปฏิเสธจากลูกคา และเรียนรูที่จะทํายอดขายใหได คุณสามารถหา
ผูเชี่ยวชาญทางเทคนิคไดจากทั่วโลก แตคุณจะทําธุรกิจสําเร็จหรือลมเหลว
ก็อยูที่วาทีมคุณทํายอดขายไดตามเปาหรือไม”

*

เราจะเห็นโกรฟมีอิทธิพลตอ สตีฟ จ็อบส ผูซึ่งมีความสนิทสนมกันและมีสายสัมพันธที่ซับซอน

59

ในป 1978 หลังจากที่ผมกับแอนนแตงงานกันแลว ผมเลือกมาอยูที่
ชิคาโก และมาเปนตัวแทนขายดานเทคนิคในภูมิภาคมิดเวสต มันเปนงาน
ที่ดีที่สุดที่ผมเคยทํามา ผมชอบชวยเหลือลูกคาโดยเฉพาะการสรางเครื1อง
ลางไตใหมีประสิทธิภาพดีกวาเดิม อีกงานที่ชอบคือชวยลูกคาทําระบบการ
ควบคุมสัญญาณไฟจราจร ผมรักและสามารถทําไดดีกับการขายไมโคร
โปรเซสเซอรของอินเทล ขายสมองกลของเครื1องคอมพิวเตอร ที่ทําหนาที่
นี้ ไดดีสวนหนึ่งก็นJาจะมาจากคุณพอของผม (ผมไดรับพรสวรรคนี้มาจาก
โลว ดัวร พอของผม ผูซึ่งเปนวิศวกรเครื1องกลที่ชอบพบปะผูคนและรักการ
ขายมาก) ประกอบกับผมเคยทําเรื1องเกณฑมาตรฐานเปรียบเทียบ (Benchmarks) มากอน ทําใหผมมีความรูเ กีย่ วกับโปรแกรมโคลด (Program Cold)
ที่ตองใชกับสินคากลุมนี้เปนอยางดี ปจจัยเหลานี้คือสิ่งที่ชวยทําใหผมบรรลุ
เปาหมาย แมเปาหมายยอดขายปแรกของผมจะตั้งไวสูงจนนJากลัวคือ 1
ลานเหรียญก็ตาม แตผมก็ทํามันสําเร็จจนได
หลังจากทํางานที่ชิคาโกแลว ผมกลับมาทํางานที่ซานตาคลาราอีก
ครั้งในฐานะผูจัดการฝายการตลาด ขณะเดียวกัน ในตอนนั้นผมตองสราง
ทีมงานเล็กๆ ของผมดวยการวาจางพนักงานใหมมาเสริมทีม ผมตองพัฒนา
พนักงานใหมโดยการสอน แนะนํา และตองกําหนดสิ่งที่ผมคาดหวังพรอม
กับตัวชี้วัดผลงานของแตละคน ทําใหทักษะเรื1องการจัดการคนและการ
ตั้งเปาหมายของผมพัฒนาสูงขึ้น ผมรูสึกชื1นชมและชื1นชอบระบบการ
ตัง้ เปาหมายของโกรฟเพิม่ มากขึน้ อีก ในระหวางนีผ้ มก็ ไดรบั การโคชชิง่ จาก
ผูจ ดั การของอินเทลในทุกขัน้ ตอนของการบริหา